LLevaba días con ganas de escribir algunas reflexiones al respecto del problema que suponen las interrupciones para la efectividad de un equipo y finalmente Javier Garzas se me adelantó con este post sobre control de interrupciones.
Efectivamente, tal y como indica el post de Javier, las interrupciones son uno de los mayores destructores de productividad tanto del individuo como del equipo, fundamentalmente porque somos muy malos gestionando los cambios de contexto y por lo tanto el overhead intelectual que tiene dejar de hacer lo que estamos haciendo para atender un interrupción y volver a ponernos es elevadísimo.
A ese esfuerzo intelectual tenemos que sumarle el mal humor acumulativo que le va entrando a la persona interrumpida que en las dos o tres primeras interrupciones no tiene problema y atiende con una sonrisa, las siguientes 3 ya no son tan bienvenidas y a partir de la séptima ya empieza a desesperarse y a desear esconderse en una cueva para que le dejen concentrarse en paz.
Son un problema importante y debemos tratarlo como tal. Seguro que si analizamos un poco podremos ver que tenemos diferentes tipos de interrupciones en función del grado de proximidad al individuo (yo las clasifico en internas, de equipo y externas) y esto nos indica tambien con quien debemos contar para resolverlas.
Así, resolver las interrupciones internas será tarea de cada uno de los miembros del equipo, adoptando rutinas y formas de trabajar libres de interrupciones (modo Foco en el ordenador que estes utilizando, musica de concentración, evitar el web-browser sobre todas las cosas, técnicas del tipo Pomodoro).
Por otra parte, resolver problemas de interrupciones a nivel equipo o a nivel compañía es un trabajo mucho más duro. Normalmente nos encontraremos con que este tipo de interrupciones vienen dadas porque existen dependencias entre las personas o los equipos y es ahí donde debemos trabajar.
Durante mi vida profesional me ha tocado trabajar con multitud de equipos distintos que sufrian las interrupciones de diferentes maneras. La forma más común de enfrentarse a ellas es el llanto y la flagelación: “En esta empresa no se puede trabajar, es que es imposible hacer nada… no hay manera… me pillo una sala para poder estar concentrado”…
La siguiente manera de enfrentarse, y esta viene más en entornos con cierto nivel de madurez y sobre todo en entornos ágiles en los que se ha reservado un espacio para la reflexión y la mejora continua del equipo, es el planteamiento de la situación en una retrospectiva: “no conseguimos llegar a nuestros objetivos porque estamos sometidos a gran cantidad de interrupciones. ¿Qué podemos hacer?"
… y aquí es donde viene el meollo de la cuestión: el equipo se plantea qué hacer con las interrupciones y como es normal lo primero que se plantea es objetivizar un poco la situación y aparecen los tableros para visualizar el problema como el que describe Javier en su artículo. Luego en pequeñas sesiones de trabajo el equipo va explorando las causas de las interrupciones y tratando de poner freno o límites.
A mi me gustaría ir mucho más alla: dado que las interrupciones son un problema importante para el/los equipos (no olvidemos que quien interrumpe probablemente también vea un problema en la necesidad de interrumpir) y que debemos estudiarlas desde un punto de vista sistémico (porque si no, optimizaremos localmente y conseguiremos un bonito desastre a nivel de sistema de producción), debemos tratarlas con un enfoque Kaizen.
Por ejemplo, en una retrospectiva participan los miembros del equipo; si las interrupciones son del tipo externo, ¿No nos falta el otro lado para poder analizar el problema?
El modelo Cynefin clasifica los problemas en Simples, Complicados, Complejos y Caóticos. Los problemas simples son aquellos que se pueden explicar fácilmente desde una perspectiva de Causa-Consecuencia y en mi opinion personal (y seguro que muy discutible) son geniales para ser atacados en las retrospectivas: un equipo en un par de horas trabajando sobre ellos llegará fácilmente a proponer una solución que podrá ser incorporada como mejora continua en su backlog, al tiempo que se entrena en el análisis de problemas, autocrítica y mejora continua.
Sin embargo, las interrupciones como mal sistémico de una organización no pertenecerán a este tipo de problemas: no tendrán una clara relación causa-efecto, sino que serán provocadas por una sucesión de causas que contribuyen a la aparición del problema o incluso habrá algunas veces en las que las causas y los efectos no podrán ser observados a priori sino que vemos su aparición a posteriori. Es el terreno de los problemas Complicados y Complejos que es justamente donde el Kaizen se mueve bien.
Así, desde aqui mi propuesta es no pensar que existen las varitas mágicas y ser conscientes de que la probabilidad de que una “best-practice” nos solucione el problema de las interrupciones es realmente baja, tendiendo a cero. El Kaizen es un método sistemático para atacar este tipo de problemas, así que empieza por visualizar el tamaño de tu problema (y decidir si las interrupciones son realmente un problema en tu organización) y después sigue los pasos del método uno por uno.
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| Kaizen según la Lean-IT Association |
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