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17 de mayo de 2015

Lo esencial es invisible a los ojos

A mediados de los años 70 yo cursaba 3º de E.G.B. Carmen, la profesora que nos había acompañado desde primero, se despedía de nuestra clase deseándonos a todos un gran futuro con una gran sonrisa y para que no nos olvidásemos de ella jamás, nos regaló a cada uno de sus alumnos un ejemplar de El Principito con una dedicatoria especialmente pensada para cada uno de nosotros.

Ese libro me ha acompañado toda mi vida y la historia ha ido variando de interpretación a medida que yo iba creciendo y ganando en comprensión del mundo que me rodea; al principio me llamaba mucho la atención la figura de las boas abiertas y cerradas y cómo era cierto que los mayores no entendían las cosas que les contábamos pequeños porque están tan influenciados por su mundo de mayores y han perdido la habilidad de imaginar que los pobres no entienden nada…

Luego me convertí en profesor y me di cuenta de que las cosas difíciles hay que explicarlas como las explican los niños. Por eso mis clases están llenas de anécdotas, ejemplos y preguntas: tengo que conseguir que los adultos que tengo delante vean el elefante dentro de la boa y no un simple sombrero (a veces, otros profesores más serios ven mis clases y me advierten de que quizás mis alumnos tan serios no van a estar muy cómodos con mi forma de dar clases, pero en general consigo despertar al niño que todos llevan dentro)


Pasaron los años y fui a parar a la mejora continua, los procesos y el uso de LeanIT y aquí volvió a entrar El Principito en acción. Uno de los principios fundamentales del pensamiento Lean es aprender a ver el flujo de valor. El libro que describe el método para representar el flujo de valor (Value Stream Mapping) se llama Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA y ya nos deja claro cuál es el reto

Siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo de valor.
El reto consiste en verlo

…y eso que John Shook, Mike Rother, Jim Womack y Daniel Jones venían del mundo de la fabricación, donde los materiales se mueven, son tangibles y con un poco de paciencia puedes ver cómo fluyen! Quizás por eso pusieron tanto empeño en recordarnos que es un reto: lo que tenemos que ver no es un flujo de materiales sino un flujo de valor.

El flujo de valor en IT

Cuando pretendemos aplicar los métodos de gestión Lean a las tecnologías de la información nos encontramos con que algunos aspectos son esencialmente diferentes al mundo de la fabricación. Uno de estos aspectos diferentes es el concepto de Servicio IT: el servicio es intangible, es invisible, se crea en el momento de consumirse… tiene muchas características que hacen que ver ese flujo sea un reto mucho mayor aún si cabe.

Y cómo vemos y representamos el flujo de valor?

Uno de los personajes que más impactan de El Principito es el zorro. El zorro pide al Principito que lo domestique, pues eso significa crear vínculos y hacer que ambos sean importantes el uno para el otro; pasa el tiempo y el Principito se debe marchar y en la despedida el zorro le dice

–Adiós –dijo el zorro–. He aquí mi secreto. Es muy simple: no se ve bien sino con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos.


Hay varias técnicas para hacer aflorar aquello que es invisible a los ojos, para visualizar el flujo de valor y para representarlo de una forma visual que sea comprensible para todos. La primera, las más utilizada, la que nos enseñan John Shook y sus compañeros es la del Value Stream Mapping:

  1. Identifica el flujo que quieres representar. Es decir, pon foco, no trates de representar *todos* los flujos de valor de tu departamento de golpe, que no podrás. Selecciona algo pequeño para empezar, una petición de servicio, por ejemplo. (puntero mental: aquí entra en juego el concepto S+C de Rob England)
  2. Reúne a un equipo de personas con representantes de las diferentes unidades organizativas o grupos de trabajo por los que pasa la ejecución de este flujo. Si puedes incorporar a un cliente también, mejor que mejor.
  3. Provoca un diálogo constructivo en el equipo con el fin de descubrir qué tareas y en qué orden hacemos cada uno para completar la petición (demanda del cliente).
  4. Identifica qué tareas debe de hacer el cliente para poder hacer la petición (pull) y qué momentos de la verdad hay durante toda la ejecución de la petición
  5. Ten la mente abierta, deja que todo el mundo se exprese y no intentes arreglar nada en ese momento: ahora estamos descubriendo el flujo, no analizándolo ni mejorándolo.
  6. Cuando hayas terminado, da un paso atrás y míralo todo con perspectiva: ¿Dónde empieza? ¿Es ahí donde debe de empezar? ¿Dónde acaba? ¿Estás seguro? ¿Hay demanda fallo adicional? ¿Cuál?
  7. Repite desde el punto 3 para dar un par de vueltas más

En realidad hacen falta algunos pasos más, porque después de representar el flujo de valor querrás analizarlo y para eso te harán falta más datos, sobre todo de cantidades: cuántas veces hacemos las actividades, cuántas repeticiones, cuánto tiempo tardamos, cuántos recursos hay que lo puedan hacer, cuánta variabilidad, cómo son los patrones de demanda… es decir, tendremos que llenar de números el mapa del flujo que acabamos de hacer, y esos números no son nada fáciles de conseguir.

Aquí entra en juego el método CDO de estimación de valores: piensa en el indicador que quieres calcular. Visualízalo en tu mente. Extiende el brazo todo lo que puedas. Abre la mano separando los dedos y ahora mueve la muñeca de forma oscilatoria mientras piensas “mmmmhhh más o menos soooon cuarenta!”. CDO, son las siglas de los Cinco Dedos Oscilantes (Gracias Jordi Cirera por enseñarme tan magnífica técnica!).

Si no queremos trabajar con estimaciones, entonces tendremos que acudir a sistemas de medicion, pero la gran mayoría de veces nos encontraremos con que no tenemos sistemas de medición adecuados para las tareas que estamos intentando analizar y aquí es donde viene la debacle: si tengo que montar sistemas de medición cada vez que quiera mejorar algo, va a ser más caro remedio que la enfermedad (al menos a corto plazo, claro!) y por eso es por lo que los que trabajamos en Lean utilizamos métodos de estimación y conceptos como el del valor de la información para descubrir qué variable de las que componen nuestro modelo de estimación influye más en la reducción de la incertidumbre.

En los últimos años, ha entrado con fuerza una nueva disciplina en el mundo del análisis de la información: la Minería de Procesos. Se trata de un conjunto de técnicas que tienen su origen en la Universidad Tecnológica de Eindhoven y que nos permite realizar algo parecido a una ingeniería inversa de los procesos utilizando para ello la información de logs y trazas que su ejecución deja en los Sistemas de Información.

Partiendo de estos logs, la primera etapa de la minería de procesos es el Descubrimiento del modelo de proceso, utilizando conceptos tan alucinantes como el algoritmo Alfa o el Heuristic Miner.

Una vez que hemos descubierto el modelo del proceso a partir de las trazas, viene el momento del Enriquecimiento: tenemos toda la información al respecto de quién hace las tareas, cuánto se tarda en ejecutar, cuánto tiempo están las tareas en las colas, qué tipología de tareas, en qué momento se crean los casos y cuánto tiempo tardan… lo tenemos todo, y la minería de procesos es capaz de incorporar toda esa información en el mapa del proceso de forma que puedes comprenderla rápidamente, e incluso puedes hacer un Replay y volver a ver la ejecución de cada uno de los pasos de tu proceso.


Cuando ves un mapa de estos, ocurre que de repente ¡Plaf! lo esencial se hace visible a los ojos… en realidad no estamos mirando con el corazón sino que hemos utilizado las matemáticas para hacer visible lo que hasta el momento sólo eran sensaciones o suposiciones.

La minería de procesos nos abre las puertas a entender cómo funcionan en realidad nuestros procesos, a descubrir los puntos de mejora, las características de cada uno de los pasos del proceso para saber si son estables, capaces, de calidad… Nos abre la puerta a una mejora continua objetiva e incluso a poder demostrar fácilmente si nuestras iniciativas de mejora continua realmente están dando resultados o no, en base a analizar el proceso antes y después de los cambios.

Las posibilidades son enormes, sólo hay que abrir la mente y ver con el corazón para que no se te escape lo esencial.

Más Información

Talleres de Mejora Continua en G2
Monografía sobre Minería de Procesos en la revista Novática (ATI)

Conferencia “Buceando en Standard+Case” en el congreso TFT13
Conferencia sobre el uso de la Minería de Procesos en la Auditoría de Sistemas de Información (ISACA)
Entrevista en Flux Capacitor sobre la presencia en el Process Mining Camp
Conferencia “Process Mining and Lean” en el Process Mining Camp 14
Artículo “Las posibilidades de uso de la Minería de Procesos en ITSM”, finalista para el premio Novática 2013