28 de diciembre de 2010

Filtraciones desde la OGC

Tenía una noticia pendiente de dar; la quería guardar hasta el día de Reyes y postearla como regalito especial, pero la verdad es que no me puedo aguantar más y, antes de que me la reviente el señor The IT Skeptic, me adelanto.

itsmComo sabrán, últimamente se está cocinando un movimiento en la red para luchar por que la OGC alivie un poco la presión que está haciendo en materia de protección de la Propiedad Intelectual que rodea las best practices. Hace unos cuantos años se las consideraba como un producto propiedad de la corona pero bajo Public Domain (tal y como podemos leer en este artículo o en este otro ), luego vino el proyecto CAR y el interés de “monetizar”, luego la revuelta pacífica. (aquí y aqui) y finalmente la coordinación de las actividades (aquí).

Bueno, pues tras las últimas decisiones del Gobierno Británico y las conversaciones que ha mantenido el grupo “The ITSM Irregulars” con la OGC, puedo filtrarles hoy como si de un cable del WikiLeaks se tratase, que durante el mes de Enero se anunciará que las best practices pasarán a estar publicadas bajo la licencia Open Government License, que permite

* Copiar, publicar y distribuir la información

* Adaptar la información

* Explotar la información comercialmente, como por ejemplo combinándola con otra información, o incluyéndola en algún producto o aplicación.

De verdad, será una gran noticia y habrá que ver cómo se lleva a cabo y cómo afecta al mercado, pero desde luego es lógico pensar que algo que se ha fabricado con el dinero del contribuyente (británico) y con el esfuerzo de la comunidad (internacional) vuelva a la comunidad… no?

27 de diciembre de 2010

…y Papá Noel nos trajo un regalito!

Pues si… debe ser que este año me he portado bien, porque Papá Noel me (nos, a todos los visitantes de este blog) ha traído un regalito especial: una plantilla móvil para el blog! Eso significa que a todos aquellos que visitan este sitio mientras van en el tren, en el metro, desde el salón de su casa, estén donde estén pero con un dispositivo móvil tendrán una presentación especial para ellos que facilita enormemente la lectura.

imageLa nueva plantilla detecta automáticamente si estás accediendo o no desde un dispositivo móvil, pero nunca se sabe… la URL de acceso es http://www.cobit.es/?m=1 o http://www.gobiernotic.es/?m=1 

Postdata: Imagen cortesía de JustinMind prototyper.

1 de diciembre de 2010

Cambio de look

Hacía ya días que tenía ganas de cambiarle el look a este blog… la verdad, demasiados días. Estaba harto ya de colores antiguos, apagados y carentes de fuerza y tenía ganas de cambiar a un aspecto más vivo, dinámico y libre.

La estructura se mantiene: uno no puede negar de dónde viene ni sus orígenes (el Mosaic y los primeros navegadores dejaron huella!) pero espero que ahora sea más agradable de leer y más claro de consultar.

Me encantaría cambiar el logo, pero eso me llevará más tiempo (a no ser que alguien quiera currarse uno y ofrecerlo libremente: garantizo el reconocimiento público!)

Por supuesto, acepto comentarios y críticas (si y solo si son constructivas: no me digas “no me gusta” si no lo acompañas con una propuesta!)

18 de noviembre de 2010

Tendencias de Futuro en Lean

Hoy he recibido una carta de John Shook, Chairman y CEO del Lean Enterprise Institute y sucesor del mismísimo Jim Womack al cargo de esta organización. En ella se plantean muchas dudas existenciales al respecto de cuáles deben ser las líneas de futuro en el desarrollo de las ideas Lean y he pensado que sería interesante compartirlo con los lectores de Gobierno TIC. Aquí está el texto íntegro de la carta:

Dear Antonio,

shook_10th_annThank you to the over 350 of you who replied to my letter of last month by sending in suggestions for a Learning Session at the 2011 Lean Transformation Summit.

I've spent some time reading your suggestions, in addition to hundreds of emails over the past couple of months, as well as your responses to LEI's annual Community survey. Also, throughout this year in a global spirit of Go See, I have visited the gemba of many of your companies and met hundreds of you at Lean Summits in Australia, China, Poland, Brazil, and South Africa. So, what have I learned anew about the Lean Community?

The Lean Community Today
The positive feedback I have seen has been remarkable. And also remarkable is how much more diverse our Lean Community is than when LEI was founded 13 years ago. After an early focus on process and improvement tools, LEI and many in the Community have increasingly focused on "management." I expect that focus will probably continue.

What I do know is that LEI needs to be able, on the one hand, to engage usefully with cutting-edge thought-leaders, with practitioners who have been at it for a couple of decades, and with pioneers in new applications such as healthcare and basic science. On the other hand, LEI must maintain capability to meet the needs of its traditional Community members.

On the cutting-edge thought-leader front, Doc Hall, for example, is challenging us to extend lean thinking to profound issues such as sustainability and basic quality of life for every global citizen (see his book and website http://www.compression.org) through what he calls "Compression." Similarly, H. Thomas Johnson continues to challenge us to question some very basic assumptions of the purpose and function of the modern for-profit corporation. Additionally, many of us are exploring the relation between lean thinking and systems thinking or "complexity" in all its forms and theories.

Yet, at the same time, many of you emphasize that we all go to work, we try to do our jobs with deep engagement, to be effective and efficient. We are front-line, value-creating team members and senior leaders; we may work in a factory, a retail store, an engineering operation, or a government office. System theory sounds interesting, but, really, I have a job to do and pressures to reduce cost while responding to my customer's changing demands. I need practical help. Today.

On the gemba side of lean (is there really another?), I have learned that some of you have come to think that LEI has left you behind. LEI talks more and more about "management." Some among you feel that, while that all sounds good and is probably important to someone, those discussions don't really help you with what's in front of you RIGHT NOW, when your on-time delivery scores continue to decline and that new machining center is down again. You ask, "Can your management theorizing help me with THAT?" (The answer is that, yes, we think there is a connection, but still - point taken.)

In the meantime, another group of you charge that we remain stuck in the tool age. Literally. While forward thinkers are working on progressing the realization of the learning organization, you LEI-ers keep pushing tools like maps and fulfillment algorithms.

So, what is LEI to do? Stick with our traditional factory gemba members and focus on plant-floor improvement methods? Move on to matters of broader, more organizational nature?

The answer is that we need to - and can - do both. Not unlike the old, "Which do you want: cost, delivery, or quality?" the challenge here is not a matter of simply choosing an easy either/or path.

Frontiers and Fundamentals
So, my conclusion is that at this junction of its existence LEI must embrace an approach that I call Frontiers and Fundamentals.

Our challenge cannot really be summed in a question of either this or that. Lean thinking IS systems thinking, at essence a learning process at the individual and organizational levels. But, lean thinking also represents a bias for action, to making things and providing services. Lean thinking and doing is continuous PDCA, an adaptive, evolving, and involving process comprised of people forever improving and learning as they solve real business and organizational problems. It is root-cause problem solving on the one hand while comprehending multiple and mutual causality relationships among factors on the other.

Here are two fairly representative suggestions for Learning Sessions at the Summit next March (registration is now open, by the way) from your fellow Community members:

"I would love to see LEI address how both society at large (Bucky Fuller, etc.) and entrepreneurialism can be merged usefully."

"I suggest a review of the tools available. I still think that a good tool helps drive the process."

At LEI, we will stretch ourselves to push the frontiers of lean thinking while embracing the back-to-basics fundamental focus on value creation that gives lean thinking its unique value.

Until next month,

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.

Feel free to forward this message to suppliers, customers, or colleagues who are implementing lean -- or should be. (You may also quote portions of this e-letter. But please remember that it is protected under U.S. and international copyright laws. That means you can't use it commercially, post, or republish it without written permission in advance from the Lean Enterprise Institute. For permission, write to cmarchwinski@lean.org )
© Copyright 2010 Lean Enterprise Institute, Inc. All rights reserved.

17 de noviembre de 2010

Momentos de la Verdad

La semana pasada estuve impartiendo un curso de Gestión LEAN de Servicios, que tiene un primer bloque dedicado a la gestión de servicios, pero no desde el punto de vista que para nosotros (los de IT) es tradicionalmente “itilero”, sino desde un punto de vista más universal, basado en USMBOK™.

En este apartado se comienza con una definición de servicio que encaja perfectamente con lo que yo llamo Servicios Profesionales, pero que queda ampliado incluso para cubrir el concepto de Servicio IT tal y como lo describe ITIL V2.

La definición aportada por USMBOK es

Acto, hecho o rendimiento que una parte o persona puede ofrecer a otra, una transacción

Acto que una persona puede ofrecer a otra… no está mal! No se parece demasiado al famoso “email” que hemos utilizado los últimos 20 años para ejemplarizar el concepto de servicio, se parece un poco más al “servicio de Telefonía” que me ofrece mi operador, encaja perfectamente con el concepto de servicio que vemos en la recepción de un hotel y se aproxima bastante a la definición de servicio que nos propone ITIL® V3 (cito de memoria, porque ahora voy en el tren de vuelta a casa)

Un medio de proporcionar valor al cliente facilitándole los resultados que quiere obtener sin la propiedad de los riesgos ni los costes.

Ambas definiciones, la de USMBOK™ y la de ITIL® V3 vienen derivadas de la vertiente servicios de la ciencia que rodea al Product Management.

Ahora bien, durante el curso hubo un alumno que preguntó cuál era el servicio, la telefonía o el acto de telefonear (cada “instancia” de llamada)… hummm Interesante pregunta, da para filosofar un rato, pero menos mal que el USMBOK tiene la respuesta para eso… se llama transacción, (Service Transaction) y es el periodo en el que el cliente/consumidor del servicio hace uso de él… qué curioso! es como enviar un eMail.

Medico Mediano (800x533)Esta transacción de servicio tiene determinados momentos en los que el consumidor entra en contacto con la organización proveedora de servicios (hablas con el camarero, haces la llamada de teléfono, llamas al 900-XXX-XXX para decir que no te funciona la ADSL o te identificas en la recepción del hotel) y es en estos momentos en los que (como aquella colonia de cuyo nombre no consigo acordarme) “te la juegas en las distancias cortas”. Estos momentos son los que en USMBOK se denominan “momentos de la verdad”,término acuñado por Jan Carlzon en su libro “moments of truth”, donde dice algo así como

Last year, each of our 10 million customers came into contact with approximately five SAS employees, and this contact lasted an average of 15 seconds each time.Thus, SAS is "created" 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million "moments of truth" are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative

Así, Carlzon defiende que la percepción de calidad y por ende la satisfacción del cliente con el servicio depende no sólo del resultado obtenido por el consumo del servicio (en este caso, un vuelo con SAS) sino que también se ve profundamente influido por (y aquí está la gracia) todas y cada una de las interacciones que se realizan entre la organización proveedora del servicio y su cliente/consumidor, involucrando a todo el personal en los resultados de calidad del servicio.

De hecho, incluso la organización proveedora de servicios puede crear momentos de la verdad “artificales” precisamente para controlar y moldear la percepción de calidad o la satisfacción del cliente: no te ha pasado nunca que de repente viene un camarero y te pregunta “Qué tal su sopa, señor?” o que un distribuidor te llama para decirte “su paquete ha llegado al centro logístico, esperamos entregárselo mañana” y tú, instintivamente, piensas "”Qué bien, estos, no?”

Si nos lo llevamos esto al mundo ITILero de la Gestión de Servicios TIC veremos (y esto ya lo sabemos todos, pero hay que recordarlo de vez en cuando) que la cara bonita de IT no es sólo el ServiceDesk, sino que somos todos y cada uno de los trabajadores que participamos en la creación/entrega del servicio en cada uno de los contactos que tenemos con nuestros clientes (el técnico de soporte onsite, el analista, el programador, el operador de explotación, la recepcionista, la directora de desarrollo y la CIO) lo que nos genera una muy importante sensación de trabajo en equipo que va mucho más alla de las fracturas cross-funcionales tradicionales que nos encontramos en el 90% de los departamentos de IT (dejamos en el 10% restante a los departamentos que funcionan como la seda 0,001% y a aquellos formados por 1 única persona 9,999% ) [Nota del autor… estos números son figurativos, no me los vaya a tomar nadie como verídicos!!]

Así, podemos ver que hay muchísima bibliografía relativa al mundo de los Servicios (El libro de Carlzon es del 87… como ITIL V1) que nos puede ayudar a convertirnos en proveedores excelentes de servicios TI de igual manera que ha ayudado a otras empresas de otros sectores totalmente diferentes (aviación, banca, restauración, hostelería…) a diseñar y comercializar unos servicios excelentes.

La verdad está ahí fuera… usa Google para buscarla!

4 de octubre de 2010

“Leanificando” la Gestión de la Demanda

Dame lo que necesito cuando lo necesito. Este es uno de los mantras del pensamiento Lean aplicado a cómo una organización facilita el consumo de sus bienes/servicios a sus clientes. El problema que tiene esta frase es que instintivamente entendemos que esa parte de “cuando lo necesito” tiene que significar “ya mismo” y en la mayoría de las interacciones que tenemos con nuestros clientes ocurre así; pero hay un sector de las actividades que realizamos dentro de un área TI en la que es posible convertir esa sensación de “ya mismo” en algo mucho más planificado y estructurado.

Imaginemos por un momento que existe otra manera de hacer las cosas; un mundo en el que el cliente y el proveedor colaboran para conseguir la entrega de aquello que es justamente el paquete de bienes y servicios que el cliente necesita en el momento en el que el cliente lo necesitará. Y colaboran para conseguir, de paso, que los costes de producción y entrega junto con los costes de consumo se reducen…

lego En ese mundo ideal, podríamos hablar con nuestro proveedor de hardware para indicarle que dentro de seis meses necesitaremos doblar nuestra capacidad de proceso, o con el de comunicaciones para decirle que el año que viene abriremos diez oficinas nuevas y necesitaremos determinada cobertura geográfica, o con nuestro cliente interno para saber que durante el año que viene está pensando en llevar a cabo determinados cambios en el negocio que requerirán modificaciones a los sistemas actuales o nuevos sistemas y podremos planificar y comprar con tiempo.

La idea que subyace detrás de este mundo ideas es que ser capaces no ya de adelantarnos a la demanda de nuestros clientes (y traspasarles este conocimiento que tenemos a nuestros proveedores) sino de participar con ellos en la preparación es un acto de colaboración empresarial que nos permitirá reducir considerablemente los costes y, desde luego, aumentar la satisfacción del cliente (entregaremos lo que quiere y sabremos cuándo lo quiere) y del equipo (que verá que las actividades son mejor planificadas y desaparece la sensación de ir “a salto de Mata”).

¿Y qué necesitamos para llegar a esta situación?  Pues es relativamente simple: es necesario pasar del concepto de Gestión de la Demanda (profundamente reactivo ya en el propio nombre… ellos piden, nosotros hacemos "ya mismo”) a un concepto de construcción conjunta de la demanda, en la que mediante actividades de trabajo en equipo con cada uno de los diferentes clientes somos capaces de ayudarles en la conceptualización y la planificación de las necesidades que aparecerán durante un futuro más o menos próximo.

Evidentemente, no todas las necesidades serán planificables, pero cualquier nivel de planificación que consigamos en este sentido será una mejora sustancial en la forma de actuar del área de IT en este tipo de actividades:

  • ¿Podemos saber con antelación cuáles serán los cambios en las necesidades de negocio en los próximos seis meses?
  • ¿Podemos saber cuáles serán las campañas de márketing que se realizarán y cómo influirán en los Sistemas de Información en este tiempo?
  • ¿Podemos saber qué ampliaciones importantes tiene pendiente el negocio?

Cualquier respuesta afirmativa a estas preguntas nos permitirá trasladar esta planificación a nuestros proveedores y nos permitirá ser capaces de dar una respuesta a estas necesidades de una forma más eficiente y controlada.

2 de octubre de 2010

Reflexiones tras el Fusion10

El congreso del itSMF USA Fusion10 quedó atrás y yo tenía pendiente escribir un post al respecto de la experiencia. Aún así, he preferido dejar que las ideas se sedimenten un poco, porque después de cinco días intensos de conferencias y networking con gente tan buena como la que había por allí la tormenta de ideas que tenía en la cabeza me exigía escribir por lo menos diez posts en lugar de uno!

Yo creo que el resumen definitivo que se puede hacer del congreso es que hay cuatro puntos que se establecen como “el último grito” en ITSM: El Catálogo de Servicios y de Peticiones, Cloud Computing, Lean Service Management y Social Media. No asistí a ninguna de las conferencias de Social Media, pero sí que me di caña especialmente en las tres primeras y mi conclusión particular es que son tres conceptos que encajan a la perfección el uno con el otro y que son las áreas de conocimiento más trendies de los próximos cinco años.

Si nos fijamos, resulta que tanto un buen Catálogo de servicios y Peticiones como los conceptos de cloud computing son una aplicación directa de los principios del Lean Consumption expresados por Womack y Jones en su libro Lean Solutions:

  • Solventa mi problema completamente
  • No me hagas perder el tiempo
  • Dame exactamente lo que quiero
  • Añade valor donde yo lo necesito
  • Resuelve mi problema/necesidad cuando yo necesito

Es posible que no acabes de ver los conceptos de cloud computing aquí en medio, pero en realidad lo que ocurre es que los dos conceptos más importantes dentro de un “planteamiento cloud” son por una parte el catálogo de servicios y peticiones (nadie concibe una cloud, ya sea pública o privada sin una estandarización de las peticiones que se le pueden realizar o de los productos que ofrece ni llamando a la extensión #111 para pedir un servidor… cloud va intimamente ligado al concepto de catálogo de servicios accionable) y por la otra un grado de automatización exagerada, que debe facilitar que la provisión se realice en tiempos récord.

Así, el uso de los conceptos y principios Lean para la definición y construcción del catálogo de servicios y peticiones, unido a los conceptos de cloud computing para proporcionar el mayor grado posible de automatización en la ejecución de esas peticiones son la clave para la Gestión de Servicios en los próximos años.


En la foto vemos cómo se materializa esa fusión de conceptos: Ivanka Menken, de The Art of Service quienes ofrecen el esquema de formación y certificación en Cloud Computing; Rodrigo Flores, de newScale y reconocido impulsor de los conceptos de Catálogo de Servicios y Peticiones y yo mismamente, de G2 y difusor de la combinación de Lean con ITSM.

1 de septiembre de 2010

Instrucciones Visuales

Uno de los aspectos más importantes en el pensamiento Lean es la correcta transmisión comunicación de las instrucciones de trabajo al equipo. Fíjate que he tachado expresamente la palabra transmisión, porque denota comunicación unidireccional (grave y común lacra en la dirección); comunicación es una palabra que requiere dos extremos, un emisor y un receptor y no existe si el emisor y el receptor no consiguen entender el mismo mensaje.

Muchas veces nos perdemos en palabras, cuando “una imagen vale más que mil palabras” y de ahí las ideas de Instrucciones Visuales y Gestión Visual.


25 de julio de 2010

4 detalles que me gustan de la UNE-ISO/IEC-20000-1

image El documento de la UNE-ISO/IEC 20000-1:2007 es cortito pero muy condensado. Tiene 22 páginas, y si le quitamos el índice, portada y cosas por el estilo nos quedan apenas 13 páginas de contenido para acotar los requisitos obligatorios (los debe de la norma) que debe cumplir un Sistema de Gestión de Servicios TI.

Siendo tan comprimidita, no se anda con florituras y dice las cosas directas al corazón; por esa razón he querido hacer un pequeño compendio con las mejores joyas que nos podemos encontrar escondidas entre los requisitos.

1.-Responsabilidad de la Dirección: El principio de liderazgo se materializa en el primer capítulo “efectivo” de la norma (3. Requisitos de un sistema de gestión). Tradicionalmente en los proyectos “itileros” se dice siempre que uno de los factores críticos de éxito es contar con el apoyo o “esponsorización” de la dirección. La norma convierte esto en requisito obligatorio indicando

La alta dirección debe proveer, a través de liderazgo y de acciones, evidencias de su compromiso para desarrollar, implementar y mejorar sus capacidades de gestión del servicio […]

Ojo al detalle, que dice “la alta dirección”… no una dirección cualquiera sino la alta. El fantástico porque a continuación dice

La dirección debe:


  • Designar un miembro de la dirección como responsable de la coordinación y gestión de todos los servicios

Y eso, llevado al extremo, requiere que, o bien la alta dirección “baje a galeras” para coordinar y gestionar servicios o bien (y aquí esta el arma secreta) que este responsable forme parte de la dirección… y plof! ya tenemos al CIO en el Comité de Dirección.

2.-Competencias y Formación: El capítulo 3.3 de la norma, referido a Competencia, Concienciación y Formación obliga a las organizaciones a mantener un alto grado de coherencia entre los roles, las competencias requeridas para asumirlos y las capacidades del personal. De esta forma se intenta garantizar que todo el personal que participa en la gestión del servicio está capacitado para realizar su trabajo.

3.- Planificación de la Implementación del SGSTI. El capítulo 4.1 habla de la planificación de la gestión. Este punto me gusta especialmente porque fuerza a que la definición de los procesos no sea sólo un diagrama de flujo con cuatro explicaciones, sino que sea una definición “hecha y derecha”, siguiendo el modelo ITOCO:

Se debe planificar la gestión del servicio. Como mínimo, el plan debe definir lo siguiente:


c)los procesos que se van a ejecutar;

d)el marco de los roles y responsabilidades de la dirección, incluyendo al directivo de alto nivel responsable directo, al propietario del proceso y a la dirección de la gestión la dirección de los suministradores;

e)las interfaces entre los procesos de gestión del servicio y el modo en que tienen que coordinarse las actividades;


h)los recursos, el equipamiento y los presupuestos necesarios para alcanzar los objetivos definidos;

4.- Forzando la Transición “como Dios manda”. El apartado 5 de la norma declara los requisitos necesarios para implantar “servicios nuevos o modificados” en el entorno de producción. Este es un punto esencial para conseguir mantener la estabilidad del entorno productivo y por eso los requerimientos son (o podemos hacer que sean) especialmente estrictos. De este capítulo hay dos frases que me gustan especialmente:

Objetivo: Asegurar que tanto los servicios nuevos como las modificaciones a los existentes se pueden gestionar con los costes y la calidad acordados.

Básicamente eso significa que los servicios que entren a producción se pueden gestionar; osea, que hemos tenido todo el cuidado necesario para asegurar que se extiende el SGSTI para contemplar y gestionar el nuevo servicio (roles, procesos, procedimientos, herramientas, informes, etc etc etc).

Los nuevos servicios o las modificaciones en los existentes deben ser aceptados por el proveedor del servicio antes de ser implementados en el entorno de producción real

¡¡Toma Ya!! Al fin, el dueño del entorno de producción tiene la posibilidad de aceptar o no la entrada en producción de un nuevo servicio (o modificado)… ¿Ha pasado los tests?, ¿se ha hecho la formación a los operadores y administradores? ¿se han redactado los manuales de explotación? ¿sabemos cómo se monitoriza? etc, etc, etc

En fin, ya hemos visto algunas de las joyitas que trae la norma y como pueden ver, es importantísimo hacer una lectura muy detallada de los contenidos para tener bien claro con qué nos vamos a encontrar.

22 de junio de 2010

Discusiones, reflexiones y alineación con el “negocio”

twitter Seguimos de mundo 2.0… En los tiempos en los que estaba en la Universidad el grupillo de amigos montó una lista de correo que hoy en día, casi 20 años después, sigue funcionando a la perfección.

La usamos para quedar a tomar cervezas, para comentar cotilleos de que si Manolo ha tenido una hija o que la Loli se ha comprado un perro, para discutir temas profundamente tecnológicos del tipo “qué me compro, una tele de LED con HDMI y upscale o un iMac y un proyector?” y de vez en cuando para cosas de trabajo o reflexión sobre la profesión.

Esta semana ha habido una discusión interesante y después de pedirles permiso a los amiguetes, aquí va un trozo de corta y pega de la conversación porque me ha parecido realmente interesante. Todo empezó cuando yo lancé un tweet con el último post de Outi Nyström, entonces @dassun me contestó, al cabo del rato entró @werwerf y la cosa siguió ya por email.


Todo comenzó con este tweet de Antonio:


RT: @OutiNy: Check out this site:http://outinystrom.blogspot.com/ Cadena de Valor en TI empresarial <- Interesante!

12:20 AM Jun 19th via Echofon

que me llevó a un artículo en el que se leía:

Si somos capaces de ser excelentes en la gestión de estas tareas, automáticamente nos convertimos a un "trusted advisor" de nuestro partners de negocio en la compañía.

Yo encontré la grase graciosa (no por el error gramatical, el artículo lo escribe Outi Nyström, queda escusada) sino por partners de negocio en la compañía cuando es nuestra compañía. Desde mi punto de vista IT no es ni un partner ni una unidad de negocio. El discurso me parece una reacción al menosprecio de IT en muchas organizaciones, que la ven directamente como un gasto. Y ya que ellos no cambian, IT ha de alinearse con el negocio y ser partner e incluso ser unidad de negocio y facturar por sus servicios... Vamos, ya que no nos dan amor, al menos que nos den dinero.

Mi punto es pues que IT da un servicio dentro de la empresa (como lo hace administración, contabilidad o RRHH) que puede ser considerado un gasto si es posible, mediante la estandarización y, por lo tanto el uso de tecnologías no customizadas o un valor añadido si, gracias a IT, la compañía tiene una ventaja competitiva. Este último es el sueño húmedo de IT, el marcar de chilena en la final del mundial de cualquier niño. Pero ocurre lo mismo con cualquier otro departamento que da más que la competencia. Con la diferencia de que nadie en su sano juicio se gastaría millones en desarrollar un novedoso sistema de contabilidad para conseguir añadir valor a la compañía :)

Si queréis generar valor, iros al core de la compañía (el desarrollo y venta de software de transporte en nuestro caso, el desarrollo y venta de medicamentos en el caso de DavidW). Lo demás está a un paso de la estandarización y el outsourcing.

A lo que yo contesté:

No descubriremos qué fue primero, la gallina o el huevo, el menosprecio de unas TIC vistas sólo como un gasto o las TIC que se lo han ganado a pulso… lo que es cierto es que en muchos sitios esa es la situación actual. ¿Cómo salir de ese ciclo?

Efectivamente nadie va a invertir, como tú dices, una pasta en un novedoso sistema de contabilidad, pero si que van a escuchar al financiero si propone novedosas maneras de reducir impuestos o de sacarle más partido a la pasta que tenga la compañía invirtiendo en bonos del estado o yo que sé… así como también le van a escuchar si propone un cambio en la contabilidad que les permita conocer el coste por [producto, servicio, línea de fabricación, proceso de negocio] de tal forma que se pueda optimizar el mismo.

Por eso lo que yo planteo: la mejora (innovación o como le quieras llamar) se debe producir con equipos multidisciplinares: los de TIC no sabemos de contabilidad, ellos no saben de arquitectura IT y ninguno de los dos sabemos de fabricación de Nolotiles y, por otra parte, cada mejora puede producir mayormente dos efectos:

a) Una reducción en los costes de hacer lo mismo que hacemos ahora

b) Una diferencia en las cosas que hacemos ahora, lo que nos puede dar una ventaja competitiva puntual

Eso de la diferenciación “puntual” viene porque con cada salto, el mercado copia lo que parece bueno y pronto deja de ser diferencia para ser “lo normal”, así que hay que estar permanentemente dándole vueltas al tarro para ver cómo conseguimos otro salto.

La cosa se pone interesante, y se nos cuela @mgbuddy en medio aportando su punto de vista:

Cuando trabajaba en Lemmerz, la decisión de comprar una nueva línea de producción, un nuevo robot o cualquier cosa de la planta, siempre era una decisión que parecía clarísima.

No se de donde surgía esa decisión, pero nadie la dudaba y siempre funcionaba. Todo el mundo sabia lo que haría esa nueva maquina (O se lo creía a pies juntillas) y para que se compraba. Y normalmente hacia lo que se le presuponía.

Porque no es igual en IT? porque siempre hay dudas?

Porque ha fallado demasiado durante demasiado tiempo y nadie se lo cree...  La informática se ha metido demasiado rápido en muchos temas para lo que no estaba preparada (O no estaban preparados los ingenieros, o era demasiado barata).

El software del Challenger no falla (No fallaba). Es anodino, pero esta hecho de manera que parece una Ingeniería de verdad. Es muy poco glamuroso pero funciona perfectamente y no falla.

Lo que pasa es que eso es tan caro como una nueva línea de producción en una planta. Que es lo que debería costar, pero nadie acepta esos costes. Siempre hay alguien que lo hace mas barato.

Aquí entra en escena @werwerf… uno que se pasó al “lado oscuro”, abandonando las TIC y ahora es el rey de los Procesos de Negocio:

Panda de capullos!

Empezáis una discusión interesantísima y yo con un pie en la carretera (otra vez a Alemania)...

Dicho esto, dos cosas:

1) Twitter es una mierda para discutir

2) El gran problema de IT/IS comoqueraisllamarlo es que nunca hemos sabido hacernos marketing y nos hemos masturbado tecnológicamente durante años dando soluciones que, en la mayoría de los casos, solo daban mas trabajo (exagero, pero es la visión del negocio...)

Solo hay dos maneras de hacerte atractivo al negocio: los "green dollars" y los "blue dollars".

Los dólares verdes son los contantes y sonantes, que en el caso de IT (va, por hacer corto usare IT) es ahorro, menos gasto por el mismo servicio. Los azules son las oportunidades; puede no representar un ahorro o representar una inversión (y digo bien inversión) pero reporta a la empresa en efectividad, optimización de recursos, etc.

Ejemplos de dólares verdes: economías de escala (lo que hace Boehringer ahora), centralización de los servicios de infraestructura

Ejemplos de dólares azules: Business Intelligence, permite dar al negocio una mayor visibilidad y proyectar el futuro.

Y es todo lo que hay! Es todo lo que va a entender el negocio. Lo demás son pajas mentales que nos hacemos para que nos quieran... No nos van a querer, ni falta que hace. Lo que hay que demostrar es que aportamos dólares verdes y azules a la empresa.

Que siempre nos ponen en duda? Como a RRHH y a Finanzas y a Servicio Generales y al Dept. Médico y a Soporte a la red de ventas y... Es parte del juego.

En el caso peor, una empresa puede llegar a externalizarlo todo, pero allá ellos...

Salvo que trabajes en HP o en TSS (donde la informática es core de negocio), el panorama es este; luchar y luchar para demostrar green and blue y que no te externalizen...

¿Interesante? Aún no hemos acabado… de repente aparece por la banda derecha el amigo @querty72 dándole una puntillada al gremio:

Como en casi todo (menos en el tema Apple) Werfwerf tiene razón...
... sólo añadiría la PUTA manía que tiene muchas veces el negocio en querer decidir sobre la tecnología: a IT le deben pedir la solución para un problema/proceso/oportunidad aportando los requerimientos a cubrir.

Por desgracia, no suelen quedarse ahí dejando que IT decida cómo integrar eso en su infraestructura y adecuándolo a su plan estratégico.. no, suelen traer bajo el brazo el CRM tal o la plataforma pascual y ya se ha liado gorda.

De todas formas admito que en todo esto debo tener una visión subjetiva por ser parte implicada y no haber visto mucho 'mundo' más allá de los barrotes de la jaula :)

Aquí la discusión ya se diluye… ha aparecido en un mismo hilo Apple, estrategia IT y Negocio.. con qué crees que nos quedaremos para seguir charlando? Evidentemente, por mucho que se empeñen, el iPad romperá esquemas y nos hará cambiar la forma en la que vemos el mundo… :-)

Y tú… qué opinas sobre el tema?

21 de junio de 2010

Fallece Jaime O’Shanahan

imageEn un mundo 2.0 e interconectado, me llega hoy desde Chile la triste noticia de que el pasado Sábado había muerto en Las Palmas de Gran Canaria Don Jaime O’Shanahan.

Sé que no es, en absoluto, la temática de este blog, y seguramente el 99.9% de los lectores no sabrán quién era esta persona… en las necrológicas de los periódicos locales lo describen como un personaje insigne de las Islas Canarias, como el fundador de la Asociación Canaria para Defensa de la Naturaleza (ASCAN) [el primer grupo ecologista de España, al que tuve el orgullo de pertenecer] o como un gran impulsor de la creación del Jardín Canario, o como la persona que cedió más de 34.000 fotografías de su archivo fotográfico a la Universidad de Las Palmas; pero yo lo recuerdo como un amigo… grande, enorme, culto, afable y con un ansia de enseñarme todo lo que sabía y de transmitirme ese amor por la Naturaleza que siempre lo caracterizó.

Con él me fui de excursiones a la montaña, cuando contaba yo apenas 8 años… con él aprendí los nombres de las plantas y sus cuidados… y probablemente por él tengo en mi casa de Barcelona un pequeño jardín botánico con algunas de las especies en vías de extinción que él tanto se empeñó en proteger.

Hasta siempre, amigo! La Naturaleza te guarda un espacio en el bosque de laurisilva.

18 de junio de 2010

Whitepaper: Mobility in Manufacturing: Achieve a New Level of Lean


Los chicos de Motorola publican (for free) esta guía de 150 páginas con casos de estudio de la aplicación de tecnologías (de Motorola, cómo no!) de movilidad y comunicaciones unificadas aplicadas a industrias de diferentes sectores, presentando cómo se han aprovechado estas tecnologías para mejorar las implantaciones de Lean Manufacturing en estos casos.

No es de aplicación estrictamente TIC, pero nos da una muestra de utilización de las TIC en dos dimensiones que a mi, al menos, me han aportado ideas interesantes: TIC para el Negocio y combinadas con Lean.

16 de junio de 2010

Publicada la revista Service Talk de Junio

image Desde hace unos pocos días ya está disponible el número de Junio de la revista Service Talk, editada y publicada por el itSMF España.

Este número es un especial Gobierno de las TIC y por lo tanto es importante hacer la reseña desde este blog homónimo. Podemos encontrar entre sus páginas artículos que han sido contribuidos por la revista que lleva el mismo nombre y que edita el itSMF UK (que ya ha recibido alguna que otra alabanza desde este blog, ya que siempre tiene algún artículo que vale la pena especialmente) y algunos otros desarrollados por miembros del colectivo español más que conocidos en el sector, como Oscar Corbelli o Jose Antonio Ojeda.

El artículo llamado Posicionando el Gobierno y la Gestión TI ante las nuevas tendencias tecnológicas ha sido una experiencia especialmente interesante, porque lo hemos escrito entre ocho personas, de manera simultánea aprovechando las funcionalidades de trabajo cooperativo que aporta Google Docs… toda una experiencia saborear la potencia del “multitasking en red”. La lista de participantes en este interesante experimento:

  • Luis Morán - Vicepresidente itSMF y Telefónica
  • Miguel Ángel García Hafner – Telefónica
  • Fernando Lamero - Telefónica
    Antonio Valle - G2, Gobierno y Gestión de TI
  • Juan Manuel Espinoza Minaya
  • Manuel Caño
  • Antonio Folgueras – UC3M
  • Marlon Molina - Tecnofor

15 de junio de 2010

Congreso Fusion 10 - itSMF USA (por primera vez, un track en Castellano)

Descuento especial de $ 500 USD para los asistentes internacionales:

itSMF USA invita a la comunidad internacional de Gestión de Servicios a unirse a nosotros en la celebración del 10 º aniversario de Fusión durante los días 19-22 Septiembre 2010.

Durante 10 años, la convención Fusión itSMFUSA ha dado a los profesionales de la industria de Gestión de Servicios la oportunidad de aprender directamente de personas de gran experiencia quienes han sido los protagonistas en superar retos y desarrollar soluciones para esta industria. Esta visión de la realidad del mundo en Gestión de Servicios ha convertido a la convención de itSMF USA de clase mundial en la industria - y por eso le ofrecemos un descuento de $ 500 USD para asistir al evento de este año en Louisville, Kentucky, USA.

El evento de este año ofrece un atractivo programa global con ponentes de todas partes del mundo y un programa completo en español. Profesionales de la industria estarán acompañado por líderes de opinión, analistas de la industria, los facilitadores y autores provenientes de todo el mundo, quienes unirán sus voces en un coro con impacto internacional.

Con consejos probados, aprendizaje práctico, formación y estudios de casos, Fusión de itSMF USA promete incorporar algunos de los mejores contenidos de los principales expertos de la industria. Adicionalmente, estamos creando dos nuevos programas que hacen de Fusión aún más divertido!

  • El Programa CIO ofrecerá a los altos ejecutivos conocer los estudios de caso de sus homólogos y de los mejores analistas de la industria quienes ofrecerán una perspectiva única de acuerdo a las necesidades y perspectiva de los CIO para que puedan ayudar a sus organizaciones a mantenerse en el tope de sus industrias en el difícil entorno competitivo de hoy
  • Se ha organizado un programa completamente en español, el cual consta de sesiones de simulación, talleres prácticos, conferencias y entrenamientos los cuales serán facilitados por personas cuya lengua materna es españoles provenientes de distintas partes del mundo. Las sesiones serán de una 1 hora de duración y habrá traducción simultánea al inglés para dar a los asistentes de otras partes del mundo la facilidad de atender y entender a este grupo internacional diverso de oradores.

DESCUENTO Asistente Internacional - AHORRE $500 USD


Si se registra antes del 30 de Junio 2010, recibirá el descuento de $ 500.00 (Use el código de promoción 500NM3H10 por 3 noches hotel or 500NM4H10 por 4 noches hotel ). Debe comprar el paquete de 3 o 4 noches de Hotel para recibir el descuento ofrecido.

Visite www.itsmfusion.com para registrarse hoy mismo.

19 - 22 DE SEPTIEMBRE, 2010


Guarde $300
6/14/2010 - 6/30/2010
(Use el código de promoción 300DISCITL10)

Programa Español:

  • PoleStar simulación, Luis Anderson
  • ¡Lo logramos! Cómo se obtuvieron resultados inmediatos en Gestión de Incidentes y Problemas con la Implementación de ITIL, Teresa Lucio (Customer Care Associates) y Luis Sánchez (Pepsico Latin America)
  • El Proceso Evolutivo de la Calidad en un Entorno de Servicios, Juan Guillermo Lergua (Grupo Tekne)
  • Entre Pequiven y las Mejores Prácticas de TI existe química. Gabriel Espinosa (PEQUIVEN)
  • Modelos de Coste, caso práctico de aplicación, Antonio Valle Salas (G2, Gobierno y Gestión de TI)
  • Como usar ITILv3 en el camino hacia las "Nubes" (eCLOUD), Carlos E Rodriguez (CSC)
  • Casados o Divorciados: Change and Release Management, Pedro Hidalgo (Cook Children's Health Care System)
  • ITIL, ISO/IEC 20000 y COBIT: La combinación perfecta para ir de la Gestión de Servicios al Gobierno TI, Ricard Pons     (IBM Spain)
  • Mejorando la madurez de TI - Enfoque pragmático, Pablo Fernandez-Stoll (The Doe Run Company)
  • La experiencia de Telefónica en la implantación de la gestión del servicio, Luis Morán Abad (Centro Corporativo)
  • Entender y usar la posición de Líder con Valentía y Coraje -- Mejorar su eficiencia y efectividad como Líder, Miguel Rodriguez-Sanchez (PeopleTek)
  • Mitos y Realidades de las Certificaciones, Alejandro Debenedet (EXIN)
  • ISO/IEC 20000 Foundation Bridge (Certificacion en Español), Antonio Valle Salas (G2, Gobierno y Gestión de TI)


13 de junio de 2010

Vocabulario Lean – ANDON -

Andon es una palabra japonesa que en su primera acepción se refiere a un tipo especial de lámparas de papel.

En el sistema productivo de Toyota (TPS), origen de Lean, se refiere a un sistema visual de notificación que permite a cualquier trabajador detener la línea de producción en caso de detectar cualquier tipo de defecto. La idea que subyace detrás de este mecanismo de alerta es que siempre es mejor detectar y subsanar los defectos en la cadena de producción, en vez de liberar productos que no satisfacen los estándares de calidad y Standard Lightpermitir que éstos lleguen al consumidor (ya que el coste en todos los sentidos es muchísimo mayor).

Cuando centramos la aplicación de los métodos Lean en las TIC, podemos encontrar muestras de sistemas Andon en diferentes entornos: por ejemplo, un tipo especial de indicador luminoso para indicar que una impresora departamental se ha quedado sin papel o tiene algún problema para imprimir, un sistema en video-wall en un call-center para indicar el estado de las colas y las llamadas en espera o para indicar el estado de los sistemas.


Para ilustrar la potencia que tiene un sistema tan simple, pero que permite a cualquier trabajador alertar de problemas en la producción, aquí queda el enlace a un vídeo de Toyota que explica la importancia que tiene en las cadenas de producción la utilización del Andon.

7 de junio de 2010

IV Jornadas itSMF Cataluña

El próximo 17 de Junio tendrá lugar en la Sala Auditorio de La Salle (Barcelona) la IV Jornada del itSMF Catalunya. Como siempre, el evento se compone de ponencias y de una mesa redonda de CIOs en la que se discutirá sobre el impacto de las certificaciones (profesionales y de empresa) sobre las TIC.

Como importantes novedades este año podemos citar, primero, que es gratis para los socios del itSMF y que para los no socios tiene un precio más que atractivo: 50€. La segunda de las novedades es que contaremos por la tarde con un taller práctico de la mano de Birchman Group sobre mejora en la eficiencia de la Gestión de Incidencias.

Puedes consultar la agenda completa del evento e inscribirte en la web del itSMF (el enlace te lleva directo a la página del evento)

¿¿ Te lo vas a perder??

Nos vemos el 17 de Junio!

3 de junio de 2010

Nuevo libro sobre ISO/IEC-20000


Ayer me cayó en las manos, gracias a la amabilidad de Luis Morán (uno de los miembros del equipo de autores) el libro titulado ISO/IEC 20000 Guía completa de aplicación para la gestión de los servicios de tecnologías de la información.

Como se pueden imaginar, en menos de 24 horas ha sido imposible que haya leído un libro de 775 páginas en tamaño cuartilla, pero la curiosidad ha sido lo suficientemente fuerte como para que apartase temporalmente la lectura que tengo en curso y me llevara la nueva adquisición de paseo en el metro. La primera impresión es que es un libro enfocado a aclarar todos los conceptos alrededor de la gestión de servicios según dicta la norma, con un índice prácticamente paralelo al de la ISO y con todos los contenidos necesarios para comprender en detalle no sólo la parte de requerimientos (ISO/IEC 20000-1) sino que también toda la parte de guía de recomendaciones (ISO/IEC 20000-2).

Del libro me han gustado varios detalles. El primero, es que no sólo se habla de la norma, sino que se enriquece todo el mensaje con continuas alusiones a otros estándares que conviven con la ISO 20.000 en el mundo del Gobierno y la Gestión de Servicios: hay referencias a COBIT, a CMMI y a SPICE, por ejemplo.

Lo segundo es que no es un libro integrista:está publicado por AENOR y está centrado en la norma, pero es lo suficientemente crítico como para hacernos notar (de una forma políticamente correcta) las carencias que tiene el estándar y nos hace reflexionar al respecto. Un ejemplo claro de esto es la carencia clara que tiene la norma ISO/IEC 20.000 en el sentido de que no contiene una definición del término servicio.(carencia que ya habíamos hecho notar en este blog en el artículo de 2007 titulado La Importancia de las Palabras) Pues bien, el comentario al respecto de los autores dice lo siguiente:

El término servicio ya se da por sentado en estas normas y por lo tanto no se define en ellas, pero para las áreas TI internas de las empresas no les es fácil encajarlo en su actividad. […]

El tercer detalle importante que destila el libro es la experiencia. No se queda en un trabajo teórico de análisis de la norma, sino que aporta ejemplos y orientación que se nota que viene del mundo real, no del mundo teórico.

En cuarto lugar, me han encantado algunos “guiños” que he visto dirigidos a la comunidad más freak del mundo de la Gestión de Servicios. Un ejemplo rápido son las figuras 4.2 y 4.4 del libro… :-) [lo habrán hecho los autores pensando en hacer un guiño a la comunidad freak? o lo habrán hecho inconscientemente y yo soy un freak impresionante?]

Ojalá que los chicos de AENOR junto con el equipo de autores se animen y den el paso de traducirlo al inglés, porque sería una gran contribución al sector a nivel internacional.

En definitiva, un libro muy recomendable, especialmente para tres tipos de colectivos:

  1. Para estudiantes que quieran pasar las rutas de certificación en ISO/IEC 20.000
  2. Para empresas que tengan interés en iniciar el proceso de obtención de la certificación de su Sistema de Gestión
  3. Para consultores que se dediquen a ayudar a las organizaciones a prepararse para la obtención de la certificación.

Finalmente, para que no todo sean flores y no vayan a pensar que los autores me han pagado más de una cerveza, quisiera remarcar sólo dos cosillas que le he echado de menos:

  1. No estoy 100% seguro de que no esté, pero no he visto referencias a la ISO/IEC 20000-3 “scoping guidelines”. Siendo el ámbito del SGSI algo tan importante, creo que se debería haber hecho más hincapié en este aspecto.
  2. Siendo un libro tan amplio, he echado de menos un índice alfabético al final.

Puedes descargarte las primeras 63 páginas del libro gratuitamente desde la web del itSMF España y los autores han montado un blog sobre el libro que se puede consultar aquí: http://libroiso20000.blogspot.com/

2 de mayo de 2010

La evolución cuántica

Hoy quería escribir al respecto de los diferentes ejes que dirigen la generación de valor por los servicios TI. El primer aspecto que debemos considerar es el de recorrido histórico: la Informática es una profesión relativamente joven que en pocas décadas ha conseguido revolucionar la forma en la que las empresas utilizan la información, tanto para los procesos internos y de soporte como para articular sus relaciones con clientes y proveedores.

La evolución ha sido meteórica y ha motivado cambios profundos en la forma de hacer negocios, pero esa velocidad de cambio (y no me refiero al cambio puramente tecnológico, sino al cambio en la forma en la que las organizaciones se relacionan con clientes y proveedores) es cada vez ligeramente más lenta.

Uno de los motivos importantes es que las TIC se han convertido en un factor higiénico: las siglas TI están pasando lentamente de significar Tecnologías de la Información a significar Tecnologías Invisibles y, cuando están presentes no las notamos pero cuando faltan se produce una situación dramática.

Hay muchos inventos de la Humanidad a los que les ha ocurrido esto, de hecho es la forma habitual de evolucionar (a saltos, cuánticamente): ¿Es importante la electricidad? ¡Desde Luego! Pero estamos tan acostumbrados a ella que ya no nos parece un invento revolucionario; simplemente está: pulsamos un interruptor, una luz se enciende y nos parece lo más normal del mundo.

En las empresas ocurre exactamente lo mismo: el ERP está y cuando hay que procesar un pedido se rellenan unos formularios y nadie le da mayor importancia… hasta el día en que no funciona: entonces el mundo se viene abajo.

Es por esta razón que para aquellos servicios que están en marcha las características realmente vitales, aquellas que siempre veremos sobre la mesa del CIO son la capacidad y la disponibilidad: las Tecnologías Invisibles se convierten en un factor higiénico y queremos, sobre todo, que sigan siendo Invisibles.

Pero las Tecnologías Invisibles no son revolucionarias, no facilitan que las organizaciones se diferencien significativamente de su competencia ni que ganen cuotas importantes de mercado ni que inventen (o accedan a) mercados nuevos. Para eso es necesario que en ocasiones las TI dejen de ser invisibles y pasen a significar Tecnologías Innovadoras, ayudando a crear nuevas formas de operar, de relacionarse con clientes y proveedores, de facilitar el consumo de nuestros productos y servicios o simplemente reduciendo significativamente los costes de la compañía facilitando un comportamiento más agresivo y diferenciador en el mercado.

Este segundo eje de aportación de valor es el que se articula consiguiendo que TI y negocio trabajen juntos, integrados, para la definición, diseño y construcción de nuevos Servicios TI innovadores y, en mayor o menor grado, revolucionarios.

Pero no nos olvidemos de un aspecto importante: una vez diseñado y construido, el servicio TI no es nada más que una simple herramienta en manos de aquellos que verdaderamente deben crear valor para la compañía: los USUARIOS: aquellas personas que usan la herramienta que TI les ha proporcionado generando los verdaderos resultados para la organización.

En resumen, vemos que la aportación de valor de TI hacia la organización se compone del factor revolucionario aportado por las Tecnologías Innovadores y de la presencia permanente del factor higiénico aportado por las Tecnologías Invisibles, mientras que el valor generado por el negocio gracias a las Tecnologías de la Información estriba en el correcto USO de las TI, de manera que podemos ampliar la definición de valor propuesta por ITIL V3 con una aportación que trata de mostrar el valor generado por el negocio gracias al uso de las TIC como:

VGN=VS x USO, donde

VGN= Valor Generado por el Negocio

VS=Valor aportado por el servicio TI

USO=Uso de las TIC por parte del Negocio

por lo que

VGN=(Utilidad x Garantía) x Uso

Esta función devuelve el valor cero en caso de que cualquiera de sus tres componentes sea nulo.


(1) Este artículo nace como reflexión para la mesa redonda del itSMF al respecto del valor aportado por el concepto de servicios, pero no me pareció adecuado como discurso porque disponía de poco tiempo y no encajaba 100% con la temática.

(2) La primera mención a las Tecnologías Invisibles se la escuché a Ian Clayton en el congreso de Octubre de 2009.

7 de abril de 2010

Un poco de Lean Thinking en el Service Desk

efx-Lean-Fix_Web El foco principal del Pensamiento Lean es la reducción al mínimo posible de las actividades que no aportan valor al cliente, al tiempo que busca eliminar los despilfarros (waste/muda) que se producen a lo largo de todo el flujo de valor tanto en la provisión como en el consumo de bienes y servicios.

Si unimos esta idea con la concepción de valor que nos aporta ITIL V3, vemos que estamos ante la posibilidad de eliminar aquellas actividades dentro de la cadena de provisión (o de consumo) de Servicios TI que no aportan un valor claro al usuario en términos de Utilidad (para qué sirve el servicio) y de garantía (cómo de bien hace el servicio lo que debe hacer).

Como ya comentamos hace algún tiempo en el artículo “Una queja no es una incidencia” en el ServiceDesk atendemos una gran cantidad de interacciones de usuario diferentes, de las cuales y siempre bajo la óptica de valor ITIL V3, algunas no aportan valor alguno al usuario mientras que otras si.

A pesar de que desde algún punto de vista muy interno a las TIC podemos pensar que resolver incidencias aporta un gran valor al usuario que, frustrado y malhumorado, no puede realizar su trabajo debido a que un servicio o alguno de sus componentes no puede desempeñar adecuadamente sus funciones, hemos de pensar (en términos de garantía) que un servicio aporta más valor cuando no falla nunca que cuando somos buenísimos arreglándolo y por lo tanto, una de las consecuencias inmediatas que aparecen del hecho de aplicar el Pensamiento Lean al ServiceDesk es que se levanta la necesidad de reducir en todo lo posible la resolución de incidencias (actividad que aporta escaso o nulo valor al usuario) en aras de potenciar al máximo otras actividades que sí que aportan valor (como por ejemplo la Gestión de Peticiones).

Y así es como volvemos a llegar a la misma conclusión pero por otro camino diferente: reducir las incidencias gracias a una adecuada Gestión de Problemas y aprovechar el contacto con el usuario que nos reporta la incidencia para capturar el máximo nivel de detalle al respecto de qué es lo que la está causando y qué es lo que necesita hacer el usuario (es posible que podamos aprovechar la ocasión para explicarle una forma mejor de hacer lo que quiere, otras posibilidades o mejores usos de las herramientas de las que dispone). Cualquier cosa que facilite que la incidencia no se vuelva a producir.

Posiblemente esto vaya en contra de la forma tradicional de montar un Service Desk, en contra de las métricas del tipo “numero de llamadas por operador”, “coste medio de la incidencia”, etc., pero si conseguimos reducir el número de incidencias estaremos reduciendo el coste total de propiedad del servicio que es, en definitiva, de lo que se trata y no de reducir el coste medio de la incidencia, sino el coste global de las incidencias: mientras que 1.000 incidencias de 1€ cada una, son 1.000€ y 10 incidencias de 100€ cada una, son también 1.000€ ¿Qué entorno creen ustedes que es mejor para los usuarios, más productivo para la organización y más satisfactorio para el personal de soporte?


  • Incidencias sin Problemas, es un despilfarro.
  • El mejor servicio es el que no falla y la mejor Gestión de Incidencias es la que no tengo que usar nunca.
  • El Coste por Llamada (o por incidencia) es un invento de los outsourcers. A la organización le interesa el Coste Total de Propiedad del servicio.
ACTUALIZACION Debí haber enlazado este WhitePaper en su momento

19 de febrero de 2010

10 aspectos sobre el proyecto ITIL V3 Update

ScreenHunter_01 Feb. 19 00.01 Hoy me ha llegado vía twitter la noticia de que ya se había publicado la información relativa al proyecto de revisión de ITIL V3 que inició en Octubre del 2009 la OGC.

Rápidamente, me he ido corriendo al sitio oficial para descargarme el documento y poder poner mis manos sobre la lista de cambios que se quieren realizar y curiosear entre la lista de autores/revisores seleccionados y la verdad es que me he llevado un par de sorpresas.

1.- Humildad

However, since publication in May 2007, the ITSM community has had time to digest and use ITIL Version 3, and there have been some fair criticisms fed back to OGC. Hundreds of issues have been logged under change control on the best-management-practice website.

“Some fair criticisms” justo a un par de palabras de “hundreds of issues” ! No está mal… esto promete, sigamos leyendo.

2.- Corrección, sin cambios de fondo

No new concepts or practices will be introduced, and no existing ones will be abandoned. Where new content is introduced, it will be for completeness, to redress an imbalance in the level of detail, or as part of restructuring for consistency

Así pues, queda claro definitivamente, por si alguien no se lo terminaba de creer, que esto NO será un ITIL V4; como mucho podríamos pensar en un ITIL V3.00b más o menos.

3.- ¿Qué harán con los roles?

Roles need to be made consistent across the books, ––ensuring that the activities apply only to one role.

Igual estoy un poco espeso, pero no acabo de ver exactamente qué es lo que quieren hacer con los roles. Ahora mismo ya hay un lio impresionante, precisamente por la falta de coherencia entre los libros, eso ok pero… asegurarse de que las actividades aplican sólo a un rol? ¡Eso no tiene, para mi, ni pies ni cabeza!

4.- ¡A por los procesos!

Restructure the guidance to ensure that all five publications • are organized in the same way:

* Ensure that each process has goals, purpose and ––objectives
* Look at how the processes are dealt with and ensure ––a common treatment for all

Esto le tiene que dar coherencia y que al menos las descripciones de los procesos sean todas parecidas, dándole al conjunto una homogeneidad que ahora le falta.

¡Espero que también sirva para que se pongan de acuerdo al respecto de qué procesos son (varía entre 24 y 32 según las diferentes interpretaciones) y… sobre todo… espero que le hagan caso y sean coherentes con la diferenciación entre proceso y función que se hace al principio de cada uno de los libros.

5.- El Formato

Redesign the content according to OGC’s updated style guidelines.

uff! Espero que esa guía de estilo no suponga, también, la impresión a dos columnas con el formato que trae ya este mismo documento.. no me ha gustado nada.

6.- Fuera de Ámbito

Any changes which would invalidate the current use of ITIL, whether by organizations which have adopted its use or by individuals who have taken an ITIL qualification and are currently using the method in their workplace.

Aquí, sintiéndolo mucho, se les ha ido la cabeza y muy lejos. Dicen, textualmente, que cualquier cambio que invalide el uso actual de ITIL por organizaciones que hayan adoptado su uso quedará fuera de ámbito.

Si tenemos en cuenta que ITIL no es un estándar certificable sino que es una guía de recomendaciones y que cada organización ha cogido de ella lo que le ha parecido bien y se lo ha adaptado a su manera… ese párrafo significa que no se puede tocar nada (porque no saben qué parte ha utilizado *cualquier* organización del mundo) o que da igual, que se puede tocar cualquier parte porque como no es certificable, no lo invalida.

7.- El Equipo

En la lista de personas involucradas en la revisión aparecen viejos conocidos del sector, como Sharon Taylor (pensaba que se había bajado del carro, pero aquí está), Colin Rudd, David Wheeldon (que cuando vino a Barcelona trabajaba para HP… ahora aparece como “Independiente”) y Randy Steinberg entre otros.

Lo que me ha llamado la atención es que, o bien el mercado está muy agitado y la gente tiene un poco abandonados sus perfiles de LinkedIn, o han puesto un cuidado especial en “maquear” las diversas afiliaciones de los miembros del equipo:

a) David Wheeldon. Según el documento es independiente,pero su perfil LinkedIn dice HP

b) David Cannon: Según el documento, es de una empresa llamada Quorum 5 pero según LinkedIn, también es HP [Por cierto, la web de Quorum 5 es de risa… ¿montada a toda prisa para que parezca que exista?]

c) Anthony Orr: Según el documento es independiente, pero su perfil LinkedIn dice que es de BMC

Por otra parte, me llama la atención que de los 10 sabios escogidos (4 Project Mentors y 6 Project Authors) haya 4 de HP… es un 40% del contenido (o incluso un poco más si pensamos que a Anthony Orr le han dejado la introducción)

8.- Mensajes de tranquilidad a los “implicados”

Un buen paquete de mensajes de tranquilidad para los principales actores del sector: editores y escritores, formadores y certificadores y fabricantes de herramientas. A todos ellos, un mensaje de “tranquilos, que no va a cambiar tanto como para que te afecte a tu modelo de negocio”

Pero en el fondo todos sabemos que cambiarán 3 flechas en un diagrama y que habrá que cambiar miles de powerpoints en todo el mundo!

9.- Tenemos otra fiesta del glosario!

OGC and the project team wish to see the fruits of the update project made available globally in many languages as early as possible. The glossary is the foundation stone upon which all translations are constructed. Because of the drive for consistency in definitions of terms, it is inevitable that some definitions will change. The first task therefore will be to roll out a revised glossary for each language in which ITIL is currently published. On a slower timescale the books will be revised in accordance with the revised glossary and the new English text.

Buenísimo! Asi que la OGC desea ver los libros traducidos a todos los idiomas posibles lo antes posible… ¡¡Espero que esta vez pongan algo más de su parte!! Porque al menos para la traducción al castellano, el itSMF España ha tenido que espabilarse solito para buscar la financiación necesaria.

10.- Fechas:

Publication of five core titles
Aiming for the first quarter of 2011

Bueno… asi que podemos esperarnos tranquilamente hasta finales del 2011 y veremos salir el paquete nuevo de publicaciones. No es demasiado tiempo, así que podremos esperar.

Así, pues, visto el documento, mi opinión personal es que habrá un trabajo de mejora que será interesante, pero que no se corregirán algunos errores estructurales y de fondo que tiene ITIL V3.

Aún así, ITIL V3 sigue siendo una buena guía de referencia siempre y cuando al leer uses tu sentido común y pienses en lo que estás leyendo.

Por último, a pesar de que el resultado publicado es bueno y utilizable, los aspectos organizativos del “tripartito” OGC, itSMFi y APM son cada vez menos serios y de pandereta.. no me explico la razón.

19 de enero de 2010

Plan de Formación TIC 2010 del TIC.cat

tic-cat_2Ya se ha puesto en marcha la segunda edición del programa de formación y certificación en el ámbito de las TIC que organiza la Secretaria de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información (STSI) mediante el plan TIC.cat 

Este programa facilita el acceso a 34 cursos y certificaciones profesionales diferentes tanto de tipo metodológico (ITIL, ISO 20000, ISO 27000, PMI, CISM) como de tipo tecnológico (Microsoft, Linux, Cisco) se organizarán tanto en convocatorias de calendario como en convocatorias “bajo demanda” para llevar la formación a cualquier área del territorio catalán en el que se consiga el quórum suficiente.

Puedes consultar los cursos, su planificación y sus precios AQUI

Para los cursos de calendario hay que darse prisa en realizar la inscripción: el plazo oficial finaliza el 31 de Enero de 2010.

traslogo PD: Desde G2 estaremos impartiendo todos los cursos relativos a ISO 20.000 e ISO 27.000, de acuerdo a la ruta de formación y certificación que EXIN ha creado y que proporciona una visión global de la Gestión de Servicios y de la Seguridad de la Información basada en las normas ISO.

12 de enero de 2010

ISO/IEC 20000 Una Introducción –- en castellano y gratis!

iso20k Los chicos de EXIN han iniciado una campaña en colaboración con Van Haren Publishing para ofrecer gratuitamente el e-book ISO/IEC 20000 Una Introducción en castellano.

Esta campaña será efectiva desde el 11 de Enero hasta el 11 de Marzo del 2010, así que si estás interesado, accede a este enlace y descárgatelo.

Este libro es la lectura recomendada para la preparación del examen de Fundamentos en Gestión de Servicios de TI según  ISO/IEC 20.000 o el equivalente para aquellos que hayan pasado un ITIL Foundations (de cualquier versión), Foundations Bridge in IT Service Management according to ISO/IEC 20.000, ambos en Castellano y el hecho de que se “libere” el e-book en este idioma facilita mucho la cosa.

11 de enero de 2010

Al fin… Certified Lean Service Professional!


Durante las últimas dos semanas de Octubre hice una maratón de formación y exámenes, que concluyó con la obtención de 4 certificados en ISO 20.000 y este que me ha llegado hoy: Certified Lean Service Professional.

Esta es una certificación que para mí ha sido muy especial porque significa un importante paso adelante en el tipo de formación y estudios que voy realizando.

Por una parte, me ha aportado una visión más amplia de la Gestión de Servicios (y esta vez ya no es de Servicios TI, sino que es genérica o universal, aplicable en todo tipo de industrias de servicios); por otra parte, es una extensión de los conocimientos que se llevan aplicando décadas en otras áreas de negocio (el pensamiento Lean viene del mundo de la fabricación y se ha ido extendiendo a los servicios y finalmente a la gestión de servicios TIC). Por último, está el aspecto especialmente novedoso de estos estudios: fuimos la primera “hornada” de certificados en Europa y el número de certificado así lo demuestra…

Para una vez que soy el primero… ¡cómo me lo iba a callar!