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31 de mayo de 2016

La primera paga extra

Corría el año 1983 y yo entraba en el instituto con la cabeza llena de ideas y sobre todo con una pasión que me había acompañado desde que tengo memoria: la biología. Desde que tengo recuerdos, yo iba a ser biólogo, a ser posible entomólogo o herpetólogo, y mi mayor héroe era Gerald Durrell, que se había criado de una manera muy parecida a mi, en una isla y rodeado de bichos (para muestra, un botón: el libro “Bichos y demás parientes”).

Una vez en el instituto conocí a Víctor, quien se convertiría en uno de aquellos amigos “para toda la vida” y que compartía conmigo un montón de aficiones e intereses, como la música y las matemáticas (pero no la biología). Víctor tenía una calculadora HP de aquellas que se programaban en notación polaca inversa y eso era la bomba! No había nada más entretenido que pensar en cómo hacer que la calculadora aquella nos ayudara con los problemas de trigonometría. A mitad de curso yo ya pensaba que después de hacer biología me gustaría aprender algo de informática.

Más adelante, Víctor me presentó a un amigo suyo que estudiaba FP y que tenía una calculadora programable que se programaba en Basic, una Casio PB-100


No me lo podía creer! Aquello era la bomba! *Necesitaba* una..! Me la prestó un fin de semana y creo que no hice otra cosa durante esos dias que programar y programar… había que ver qué era capaz de hacer esa maravilla.. ¿multiplicar determinantes? ¿hacer integrales definidas? ¿calcular fórmulas químicas?

Unos años antes, en 1976, había desembarcado en Gran Canaria un equipo de El Corte Inglés con la misión de construir el primer centro de los grandes almacenes en la isla. Escogieron para construirlo justamente el solar que había al lado de mi casa, allí donde los chiquillos del barrio jugábamos a futbol o practicábamos tiro al blanco con piedras y latas vacías. En 1977 inauguraron por todo lo alto el local con bendiciones del párroco de la Iglesia del Pino incluidas!

Así que para los años de instituto yo ya era un asiduo a pasar el tiempo libre echando un vistazo en los escaparates de El Corte Inglés; hasta que un día los chicos de ECI pusieron a la venta una “cosa rara”: un ordenador personal (??) que se conectaba a la televisión y se podía programar: un Sinclair ZX-81. Yo inmediatamente me llevé a mi padre a ver aquello y a decirle que me encantaría tener una cosa de esas, pero la respuesta de mi padre fue tajante: “Eso es una porquería. El día que tengan un ordenador de verdad, te compro uno."

¡¡Un ordenador de verdad!! Y el maravilloso ZX que tenía delante qué era?? Pues a ojos de mi padre, el ZX-81 debía ser poco más que una calculadora programable o incluso menos! Así que hubo que esperar. Pero mientras esperaba yo iba casi cada día a mirar aquel aparato, luego vinieron otros: el Spectrum, el Casio portable, los diferentes fabricantes y modelos de MSX, el Vic-20, el Commodore 64...

Pasaron al menos dos o tres años en los que yo invertía gran parte de mi tiempo libre en ir a la Planta 4 de El Corte Inglés a toquetear ordenadores; todo lo que aprendía en el instituto lo intentaba aplicar así que “inventé” las curvas de lissajous (luego descubrí que ya estaban inventadas), implementé los algoritmos para multiplicar determinantes, descubrí que si pintas una gráfica en la que la X se mueve según un sin(t) y la Y se mueve segun cos(t) obtienes una circunferencia (si y solo si las dos variables están debidamente sincronizadas) y luego cuando en el instituto me explicaron las coordenadas polares me resultó obvio: ¡ya lo había descubierto en El Corte Inglés!

Llegué a conocer a los dependientes y ganamos tanta confianza que cuando un “adulto” entraba preguntando por un ordenador para comprarle a su hijo, lo redirigían a mí para que le explicara para qué podría usar el ordenador su criatura.

Y un buen día llegué yo a la cuarta planta y uno de los chicos me dijo “Mira: ha llegado esto; a ver qué puedes hacer con él”… y allí estaba… flamantemente nuevo, un Amstrad CPC 464 con sus 64Kb de RAM y lo que era más alucinante, su monitor de súper alta resolución que podía darte 320x200 en cuatro colores!!

No me lo podía creer, aquello era un pedazo de ordenador; seguro que sería lo que mi padre llamaba “un ordenador de verdad”. Así que lo llevé a verlo y … no!, seguía siendo un juguete; así que tocó seguir aprendiendo, programando y casi que trabajando en El Corte Inglés.

Para acortar un poco la historia, cuando Amstrad presentó el CPC-6128 ya en el año 1985, aquello ya se pareció a “un ordenador de verdad”, así que mi padre hizo un tremendo esfuerzo (que lógicamente ocultó y del cual yo no fui nunca consciente) y me compró el aparato. Ya con él en casa, me conseguí un manual de programación en ensamblador y de llamadas al sistema (fuera lo que fuera aquello) y escribí mi primer juego en ensamblador (una variante de Tron, película que me había dejado encandilado por aquella época)

El resto ya vino rodado; un día estaba en El Corte Inglés y llegó un señor a preguntar quién podría hacer un programa para llevar el control de los gastos de la flota de ambulancias de la Cruz Roja y el dependiente me señaló a mí. Fueron mis primeras 10.000 pesetas ganadas honradamente programando; luego alguien de Indescomp buscaba a un programador que pudiera hacer las traducciones del software educativo al castellano y comencé a trabajar para ellos: me daban los diskettes del software en inglés y con una herramienta muy parecida a las PC-Tools, yo traducía aquello al castellano con un editor hexadecimal. Ahora mirándolo en la distancia me parece que la cosa no debía ser muy legal, pero yo estaba convencido de que si, porque ellos eran “la casa madre”.

Ya para esa época había abandonado la idea de estudiar Biología (bueno, en realidad decía que estudiaría Biología después de Informática; que la Informática sería para comer y la Biología para gozar), así que cuando estaba en 3º de BUP me compré una calculadora Casio FX-850P que me acompañó durante todos mis años de facultad y que aún tengo en mi poder en perfecto estado. Entré en la Facultad de Informática de la ULPGC y empecé a jugar en una liga más importante, así que vendí el CPC-6128 y me compré mi primer PC, un Amstrad PC1512 que fué rápidamente substituido por un Inves 80286 (También de El Corte Inglés!).

Así que cuando la semana pasada ví en la tele la publicidad de El Corte Inglés titulada “La primera paga extra” me emocioné mucho… parecía como si alguien de ECI hubiera entrado en la agencia de publicidad a pedir un spot emotivo y hubiera contado mi historia; el chaval baja las escaleras feliz por haberse comprado su primer iPad y yo comencé a construir mi futuro gracias a aquel Amstrad y al buen criterio de mi padre que no quiso comprarme un “ordenador de juguete” sino que decidió que había llegado el momento de hacer el gran esfuerzo familiar cuando vio que aquello realmente me interesaba.


33 años después, GRACIAS.

Gracias a mis padres, por el pedazo de esfuerzo que sé que tuvieron que hacer.
Gracias a mi familia, por el apoyo que siempre me han mostrado.
Gracias a mis amigos, por darme el empujón que me cambió la vida.
Y Gracias al equipo de El Corte Inglés que trabajaba en la Planta 4 del centro de Mesa y Lopez 15 porque podrían haberme echado o haberme dicho “niño, no toques los ordenadores que son muy caros”, pero sin embargo me dejaron hacer durante los 3 ó 4 años que estuve yendo hasta que entré en la Universidad y me facilitaron el acceso a algo que no me podía permitir fácilmente.

20 de noviembre de 2015

La muerte del proyecto o el Nirvana del Flow

Voy en el AVE volviendo de impartir un (otro) curso de Lean-IT; eso significa que llevo al menos tres días en los que mi cabeza sólo tiene un foco: el flujo, el waste, el valor, la Voz del Cliente y todo ese tipo de conceptos. Cuando consigo ese nivel de concentración pasan cosas interesantes, las ideas van sedimentando y de tanto explicar conceptos, otros más grandes se van consolidando encima de ellos.

Cierro los ojos y veo el flujo, como Neo. Me imagino una situación ideal, el Nirvana del flow y tiene pinta de un equipo multidisciplinar y no demasiado grande, bien avenido, motivados y con muchas ganas de cumplir su misión: entregar un software a su comunidad de usuarios que funciona, que hace lo que necesitan los usuarios incluso sorprendiéndoles con algún que otro truco sacado del sombrero de chistera del product owner o del UX Designer. Un software que va a la velocidad que quieren los usuarios, que está disponible, que no falla y que además cumple con las normativas y mantiene la seguridad en regla.

Pero ese equipo, además, resulta que se mantiene en contacto permanentemente con los usuarios, con los clientes (no obligatoriamente son la misma persona!) y de esa manera va incorporando nuevas funcionalidades y características al sistema de información y a la manera en que la empresa tiene de ponerlo al alcance de los usuarios (nuevos modos de contratación, nuevos modelos de facturación, nuevas formas de estar en contacto con los usuarios o incluso nuevas maneras de ayudar a los usuarios a sacarle el máximo provecho a tan preciado software).

¿Y sabes cómo empezó todo? Con una pequeña idea que probaron en un laboratorio de esos semestrales que la empresa facilita: “la semana que viene hay hackaton”, dijeron… se juntaron uno de marketing con un desarrollador, un experto en usabilidad y uno que trabaja en soporte, pero que le encanta jugar los fines de semana montando contenedores Docker, dejaron salir todo lo que tenian dentro y plof! Apareció una primera idea que parecía que podía tener éxito.

Cuando terminó el hackaton le mostraron a sus compañeros el resultado (basto, poco pulido, pero con una pequeña muestra de funcionalidad) y hubo quien apreció la viabilidad, así que la empresa decidió apostar y les pidió que en dos meses tuvieran montado un MVP (un Producto Minimo Viable) que pudieran presentar para ver si lo lanzaban.

A medida que pasaba el tiempo la lista de ideas iba creciendo: algunos usuarios piloto daban su opinión y encontraban nuevas maneras de usar la aplicación, muchos de los desarrolladores soñaban con nuevas funcionalidades y habia quien pensaba que añadiendo integraciones hacia otras partes de la organización podrían sacarle mucho más partido.

El equipo no era novato y ya había vivido esas sensaciones antes. Hicieron un gran esfuerzo para mantener a raya el WIP. Había que morder el pastel a pequeños trozos, masticarlos bien y hacer la digestión. Poco a poco aquello que era apenas una maqueta pasó a ser un MVP y el MVP fue creciendo hasta convertirse en un producto a secas y al cabo de los años hasta le quitaron el logo de “Beta” que tenía en la home page.

Durante todo este tiempo, el equipo permaneció relativamente estable. Algunos entraban y otros salían, pero el indice de rotación se mantuvo relativamente bajo. Sí que es cierto que cuando el producto comenzó a tener éxito, las nuevas ideas entraban mucho más rápido de lo que les daba tiempo a fabricarlas, así que trabajaron duramente para automatizar todo lo que podían para que los ciclos de desarrollo-integración-pruebas-aceptación-despliegue fueran lo más cortos posible, eliminando siempre que podían los frenos al flujo y habilitando bucles de feedback para que todo el equipo supiera en cada momento qué estaba pasando.

También es cierto que a medida que el volumen de usuarios iba creciendo el tamaño de las actividades de soporte y apoyo era cada vez mayor. Compredieron que no era sostenible así que decidieron poner en marcha todos los mecanismos que les facilitaran reducir este tipo de demanda: tolerancia cero a la deuda técnica, controles de calidad cada vez más exhaustivos, un interfaz de usuario brillante y fácil de usar, formación a los usuarios y una magnífica base de conocimientos que permitiera a los usuarios resolver sus dudas. Para terminar de poner la guinda a este pastel se inventaron el rol de “usuario ayuda a usuario” y habilitaron un foro de soporte en el que unos usuarios ayudaban a otros, todo inspirado por un potente motor de gamificación que permitía ganar puntos que podrías canjear en algunos establecimientos colaboradores (si ayudas en el foro puedes conseguir un pase VIP para el estreno de Star Wars!!).

Han pasado algunos años, y el producto sigue en constante evolución: siempre hay ideas nuevas, siempre hay necesidades nuevas y siempre hay formas nuevas de interactuar con el cliente, de forma que el equipo no se ha disuelto, siguen siendo aquellos que empezaron junto con otros que se han sumado a la aventura.

Lo que más me sorprende de todo esto es el cambio tan profundo de mentalidad: nunca ha habido un proyecto… nunca ha habido una planificación a un año vista ni tan sólo un roadmap (porque el roadmap lo hacen los clientes en as reuniones quincenales que tienen con el product owner. El roadmap nunca es a 5 años vista, sino que es a dos meses vista).

Esta manera de pensar ha sido “la muerte del proyecto” tal y como lo conocemos. Ahora ya no hay proyectos en esta empresa; lo que hay son experimentos que dan lugar a un ciclo de vida de producto (o de servicio, según lo quieras mirar). El proyecto tiene fecha de fin: acaba cuando se termina de construir, pero en este modelo no terminamos nunca de construir.

Hay algunos en el equipo que empiezan a dar señales de aburrimiento. Tienen ganas de nuevas aventuras, pero no piensan en cambiar de empresa. ¡Ni locos!

El mes que viene hay hackaton. ¿Te animas?

———
REFERENCIAS:

Para los conceptos de MVP y experiementación para incorporar la innovación, Lean Startup de Eric Ries
Para los ciclos cortos de desarrollo y contacto con el cliente, Agile
Para la automatización de los ciclos de desarrollo-pruebas-despliegue, Integración Continua de Jezz Humble
Para la cohesion de equipos multidisciplinares (de verdad), DevOps y Agile. Gene Kim y Jezz Humble
Para la motivación de los equipos y mantenerlos a tu lado, Management 3.0 de Jurgen Appelo
Para aprender más de todo esto sin tener que leerte la Biblioteca de Alejandria, G2 Gobierno y Gestión de TI

7 de julio de 2015

Dilbert y el Lean Sourcing

Hace un par de semanas fui a dar con esta tira de Dilbert que viene a resumir muchas de las tristes situaciones que se dan en los procesos de Outsourcing en los que he participado en los últimos años (que como puedes ver en esta conferencia que di para la ATI en 2012 es uno de los temas candentes en G2). La tira, además de hacerme reir un rato, me hizo reflexionar y poco a poco fue saliendo este texto que resumo aquí en forma de dos cartas.


Querido Proveedor:
Yo se que a veces soy un poco caótico y que no acabo de establecer un paquete claro de prioridades, pero es que las cosas son así… la vida en los negocios, como tú ya sabes, no es estable ni tranquila sino que es cambiante y variopinta. Por esta razón no acabo de ver claro que podamos cerrar un acuerdo rígido de colaboración a 5 ó 7 años vista donde se describa con detalle todo lo que vamos a hacer, los niveles de servicios que me prestarás y las tarifas de precios que me cobrarás; no veo que así tú te puedas ganar la vida mientras que yo pueda tener las TIC que deseo para mi empresa.

¿Cómo vamos a plasmar en un contrato las necesidades que tendré dentro de dos años, si ni tú ni yo sabemos lo que necesitaremos dentro de seis meses?

En realidad, lo que a mi me gustaría es que entiendas por qué te escojo a tí y no a cualquier otro de los que han presentado ofertas respondiendo a la RFP que hemos publicado. No es por el precio, ni porque sea “más bonita”. Es porque me transmite confianza; la confianza en que me vas a acompañar durante los próximos siete años, en que vas a poner los intereses de mi compañia por delante de una visión cortoplacista, de la venta y del margen; la confianza en que te vas a preocupar por sentarte conmigo para discutir por dónde vamos, cuáles son las mejores líneas de trabajo, cuáles son mis necesidades y cuáles tus preocupaciones.

Yo estoy eligiendote a tí frente a un departamento de IT propio, y en ese gesto estoy arriesgando mi negocio para ponerlo en tus manos. Eso lo hago porque tengo la confianza en que tú, como la gran compañia a la que representas, sabrás estar a la altura, podrás proporcionarme los conocimientos, los servicios, las habilidades y sobre todo la experiencia que yo necesito al ritmo que yo necesito (que es más rápido de lo que tarda mi equipo IT interno en aprender o en ganar la experiencia).

A cambio, espero que podamos establecer un modelo en el cual tú también te ganes la vida, obtengas tus margenes de beneficios y no te ganes la vida regateando ni haciéndome trampas que lo único que harán será minar nuestra relación. Espero también que puedas destinar parte de los ingresos a potenciar el personal que necesitaré el día de mañana. Para eso espero que te preocupes de conocer cuáles serán mis necesidades el día de mañana.

Y de esa manera no serás un proveedor más, serás mi compañero de viaje y yo te preferiré a ti frente a otros porque tú me conocerás y me comprenderás y esa será tu gran ventaja competitiva.

Querido proveedor, me pongo en tus manos. ¡No me falles!


Querido Cliente:
Lo que me planteas es muy atractivo, porque para mi es muy complicado establecer de partida un modelo de precios y de servicios que satisfaga tus necesidades (desconocidas en un futuro próximo). Entiende, por favor, que estamos en un momento de bidding y por lo tanto estamos más preocupados por asegurar la venta que por asegurar la prestación: para que exista la posibilidad de prestar los servicios primero es condición indispensable haberle ganado a la competencia y por esta razón en los negocios “normales” tenemos que apretar mucho en esta fase.

¿Qué te parece si por un momento nos olvidamos del dinero? Al fin y al cabo, el importe que tú pagues por los servicios te parecerá barato o caro en función de dos factores fundamentalmente: el mercado (cuánto cobran otros por un servicio similar) y el valor aportado (el valor que aportan mis servicios a tu negocio).

Si establecemos un marco de colaboración fuerte, con interacciones potentes entre tu negocio y mi compañía habremos eliminado el factor “mercado”, pues no habrá en el mercado otro que te ofrezca un servicio similar; al mismo tiempo espero que el valor sea muy superior al habitual gracias a que entenderemos tus necesidades, te podremos orientar en las líneas de acción y podremos entregar rápidamente los recursos que nos pidas pues podremos prever con cierta antelación tus demandas.

Pero para eso te necesito a ti, querido cliente. Porque yo necesito que tú no pienses que “hacer un outsourcing va a arreglar todos tus problemas” y que no te creas que puedes olvidarte de mí. Yo necesito que me cuentes tus problemas, que me expliques qué necesitas y que juntos diseñemos una informática adecuada para tus necesidades, en la que ambos nos sintamos responsables del producto final que le entreguemos juntos a tu negocio. Necesitamos que no haya “unos” y “otros”, sino que trabajemos como un equipo para entregar servicios TIC de calidad.

Sé que no te puedo pedir estabilidad, pero tampoco puedo trabajar apagando fuegos permanentemente… tú tampoco puedes, en estos momentos en que tienes tu departamento propio; no pienses que somos superhéroes que podemos con todo. Hay recursos, hay flexibilidad, pero también hay una capacidad limitada. Hablemos. Prioricemos juntos y tratemos de sacar adelante el máximo de trabajo con las capacidades y herramientas que tenemos.

Y ahora que más o menos tenemos claro qué queremos ambos, tendremos que sacar el tema del dinero: ¿cómo podríamos poner un precio al trabajo realizado? Tenemos que buscar juntos unos drivers económicos que sean justos para ambos: tú quieres valor, agilidad, experiencia, conocimientos. Yo te los puedo dar, pero a cambio quiero beneficios, ganarme bien la vida y poder satisfacer a mis accionistas. Si no lo hago así, no será sostenible y no podré pagarle al personal los sueldos que se merecen y será todo un desastre. Debemos trabajar juntos para encontrar un modelo que sea bueno para ambos, sostenible en el tiempo; que te permita a tí descontarte las mejoras que podamos crear juntos y me permita a mí ampliar el volumen de negocio que tengo contigo.

Prometo no hacer trampas en el corto plazo, ganarme tu confianza, ampliar cada vez más el abanico de servicios que hacemos para tí y mantener unos niveles de facturación razonables (al tiempo que la mejora continua, la innovación, la automatización y la ampliación de negocio me permite garantizar unos márgenes cada vez mayores).

Estoy seguro de que podemos crear una gran relación entre ambas compañías, para eso necesito que no me escojas por ser el más barato en las ofertas, sino por ser el que mejor te puede satisfacer las necesidades actuales y futuras al tiempo que te transmite la confianza necesaria.

25 de marzo de 2012

¿Un cliente satisfecho?

Imagina que vas a un hotel. Llegas y la atención en recepción es impecable, te atienden rápido, te informan de los servicios y te dan tu habitación justo como tú la querías: cama doble, vistas a la ciudad, silenciosa…  Entras en la habitación y está todo como debe y justo cuando te sientas en la cama, ¡Una pata de la cama se parte y la cama cae al suelo!hotel cochambre

Llamas a recepción, en un par de minutos llega el chico de mantenimiento y en poco tiempo te han sustituido la cama (para no hacerte cambiar de habitación; ya habías desmontado la maleta). Se disculpan efusivamente por el inconveniente y te invitan a cenar al restaurant del hotel para compensarte por el mal rato. Al poco rato, alguien te llama para preguntarte si el problemilla se ha solucionado y saber si te han atendido correctamente. Les das 5 sobre 5 puntos en la encuesta de satisfacción.

A la mañana siguiente, cuando te vas a ir, te quedas con el tirador de la puerta en la mano; tienes que bajar a desayunar, así que vuelves a llamar a recepción pidiendo ayuda. Casi antes de colgar se presenta otro chico de mantenimiento que repara la situación en menos de un minuto, se disculpa y te da un cupón de descuento del 50% para la próxima visita que hagas a la ciudad.

Cuando estás haciendo el check-out, el recepcionista te pregunta amablemente si el incidente de la puerta se resolvió adecuadamente y tú lo vuelves a puntuar con 5 sobre 5, ya que se resolvió rápido, te trataron bien y te compensaron por la espera.

Según sales por la puerta, coges el cupón de descuento, lo rompes en 8 pedazos y lo tiras a la papelera mientras piensas “no vuelvo a pisar este antro nunca más”.

Pero ojo! las encuestas te dan por cliente muy satisfecho, ya que has puntuado dos veces con 5 sobre 5, siempre que has tenido un problema te han atendido excepcionalmente bien y todo ha sido muy rápido; ¡Que viva el SLA!

¿Te suena este tipo de situaciones? ¿Lo has vivido, o quizás lo estás potenciando e tu organización?

Lo lamentable es que esta forma de medir la satisfacción del cliente es una Best-Practice en el mundo del ServiceDesk, y deberíamos pararla inmediatamente. Deberíamos dejar de preguntar si la atención (puntual, por incidente) ha sido buena y comenzar a preguntar por el servicio.

¿Cómo haremos las encuestas el día que seamos tan pero que tan buenos, que no tengamos incidencias? ¿A quién le preguntaremos?

Como mínimo, como dice Charlie Betz ( twitter @CharlesTBetz), deberíamos tener una alerta al respecto, algo como un “Repeat Caller Incident” que nos permita saber que un cliente está sufriendo repetidas incidencias, aunque sean de diferente tipo, durante su encuentro con el servicio y de esa forma hacer lo posible por retenerlo (y medir la aparición de este tipo de situaciones para poder gestionar esta situación de manera global)

El servicio no es el soporte.. el soporte es una característica que ponemos cuando el servicio no es perfecto; debemos poner foco en medir (evaluar, analizar, reportar y mejorar) la calidad del servicio.

Esta entrada es una traducción adaptada y reflexionada de un comentario de Aale Roos (twitter @Aalem) en el grupo de Facebook Back2ITSM.

17 de agosto de 2011

El círculo cero, la eternidad y la reencarnación

Estaba preparando las maletas para irme (otra vez) de vacaciones, mientras escuchaba Radio 3. De repente, entre canción y canción leyeron un texto que no puedo dejar de copiar aquí… un poquito de reflexión, un poquito de ciencia ficción y un pequeño disparate matemático.

- ¡Ah! -exclamó él-. Pero no lo suficiente. Supongamos que tengo un barril Con un millón de trillones de granos de arena blanca y un solo grano de arena negra. Tú te acercas y sacas un grano, uno por vez, lo examinas y vuelves a tirarlo en el barril. ¿Qué probabilidades tienes de extraer el grano negro?

   - Una contra un millón de trillones, cada vez.

   - ¿Y si sacas la mitad del millón de trillones de granos?

   - Entonces las probabilidades se igualan.

   - ¡Exacto! -exclamó-. En otras palabras, si sigues probando el tiempo suficiente, aun cuando vuelvas a poner el grano en el barril y sacas otro de nuevo, algún día extraerás el negro… ¡si continúas probando el tiempo suficiente!

   - Sí -repuse.

   El profesor esbozó una sonrisa.

   - Supongamos ahora que el experimento lo hicieras con la eternidad.

   - ¿Cómo?

   - ¿No lo comprendes, Jack? En la eternidad la Ley de Probabilidades funciona perfectamente. En la eternidad, más tarde o más temprano, ha de suceder cualquIer posible combinación de cosas y eventos. Deben suceder, si se trata de una combinación posible. Afirmo, por lo tanto, que en la eternidad, ¡cualquier cosa que pueda suceder, sucederá!

   En sus ojos azules brillaba una débil llamita. Yo estaba un poco confundido.

   - Supongo que tiene usted razón- musité.

   - ¿Razón? ¡Por supuesto que tengo razón! La matemática es infalible. ¿Ahora te das cuenta de cuál es la conclusión?

   - Bueno…, que más tarde o más temprano todo sucederá.

   - ¡Bah! Es verdad que existe la eternidad en el futuro; no podemos imaginarnos el fin del tiempo. Pero Flammarion, antes de morir, señaló que también existe una eternidad en el pasado.

   Puesto que en la eternidad todo lo posible debe suceder, ¡cabe deducir que todo debe.ya haber sucedido!

   - ¡Espere un momento! -tartamudeé-. No comprendo…

   - ¡La estupidez! -siseó-. Es como decir con Einstein que no sólo el espacio es curvo, sino que el tiempo también lo es. ¡Es como decir que, después de infinitos eones de milenios, las mismas cosas se repiten indefectiblemente! Así lo establece la Ley de Probabilidades, si se cuenta con el tiempo suficiente. El pasado y el futuro son la misma cosa, porque todo lo que sucederá ya debe haber sucedido. ¿Puedes seguir un razonamiento lógico tan simple como éste?.

   - Bueno…, sí. Pero ¿a dónde nos lleva esto?

   - ¡A nuestro dinero! ¡A nuestro dinero!

   - ¿Qué?

   - Escucha. No me interrumpas. En el pasado deben haber ocurrido todas las posibles combinaciones de átomos y circunstancias. -Hizo una pausa y luego volvió a apuntarme con su dedo huesudo-. Jack Anders, ¡tú eres una posible combinación de átomos y circunstancias! ¡Posible porque en este momento existes!

   - ¿Quiere usted decir… que yo he existido antes?

   - ¡Qué inteligente eres! Sí, has existido antes y volverás a existir otra vez.

El Círculo Cero

Stanley Weinbaum, 1936

Menos mal que el BigBang significó el inicio del tiempo y del espacio, y por eso no hay eternidad pasada, que si no… ¿para qué escribir este blog, si ya está escrito?

¡Nos vemos a la vuelta!

31 de mayo de 2011

Ptolomeo VS Copérnico

En la antigüedad, los primeros científicos miraban al cielo y trataban de darle una explicación razonable a lo que observaban. Una de las primeras cosas que vieron fue que todas las estrellas del firmamento se desplazaban por la cúpula celestial al unísono, manteniendo las distancias y proporciones entre ellas, por lo que usando la imaginación y contando historias sobre ellas pudieron trazar líneas imaginarias y dibujar las constelaciones que han llegado hasta nuestros días.

Pero también observaron que había algunas de estas estrellas que no se comportaban como las demás; éstas, a las que llamaron πλανήτης planētēs (los “herrantes”) se movían por el cielo siguiendo unos patrones concretos, adelantando y retrasando su marcha por el cielo y pasando siempre por las mismas zonas, en una franja alrededor de la esfera celeste que cruzaba 13 ó 14 constelaciones: el Zodiaco

Allá por el año 140 d.c. Claudio Ptolomeo se planteaba cómo justificar científicamente el recorrido de los planetas por el cielo. Aplicando las suposiciones de la época para la cosmología, puso a la Tierra en el centro del universo y todo giraba en torno a ella; de esta manera, para poder modelar el movimiento que realizan los planetas alrededor de la tierra tuvo que utilizar el concepto de epiciclos definir un sistema complejísimo que efectivamente era capaz de predecir la posición de los herrantes en el cielo para las diferentes épocas del año.

Este modelo perduró durante más de 1.000 años, hasta que allá por el año 1543 el polaco Nicolás Copérnico publicó una obra que revolucionaría las bases de la ciencia del momento: de las revoluciones de las esferas celestes, donde tomaba el testigo de las hipótesis de Aristarco de Samo y se resistía a que la realidad fuese tan terriblemente complicada: puso al Sol en el centro del modelo y de repente todo se simplificó terriblemente, dejando un modelo justificado matemáticamente, que era mucho más sencillo y que plantaba la semilla de la Revolución Científica.

Este fin de semana tuve de nuevo contacto con las teorías Geocéntrica y Heliocéntrica durante una visita al CosmoCaixa, y de repente me saltó a la cabeza la idea de que es increíble que la Humanidad se haya pasado más de 1.000 años defendiendo un modelo que, a pesar de lo terriblemente complejo que era, se daba por bueno porque realmente permitía demostrar las observaciones. Todo se basaba en la creencia de que la Tierra era el centro del Universo y que todo giraba en torno a ella, cosa bastante normal ya que aparentemente todo gira en torno al observador.

Hizo falta un salto hacia adelante de una mente que quiso cuestionar el Statu-Quo del conocimiento del momento (y que viéndose en el final de sus días no tuvo miedo de publicar el libro frente a la amenaza de la Inquisición) para que la ciencia pudiese sentar las bases de lo que es hoy en día.

De ahí a extrapolar el concepto (llevado posiblemente por la coincidencia en el uso de los epiciclos para explicar la complejidad del modelo PDCA multinivel) al mundo de la Gestión de Servicios no había mucho: desde los inicios de la Informática hemos pasado por diferentes teorías, la Calculocéntrica, la Infocéntrica, la UsuarioCéntrica, la CPD-Céntrica o la Distributo-Centrica… y en el mundo de la Gestión hemos pasado por la ProyectoCéntrica, la PresupuesCéntrica y llevamos 20 años encallados en la ServiCéntríca tratando de avanzar…

Aparecen algunas voces ingeniosas que hablan del fin de la Gestión de Servicios, por la teoría CloudCéntrica o por la teoría ProcesodeNegocioCéntrica, e incluso a veces se ven nuevos aromas que vienen del mundo de la industria con teorías ClienCéntricas y ValorCéntricas…

Pero desde luego, la teoría ServiCéntrica con #ITIL como principal estandarte parece que se demuestra demasiado compleja como para representar una realidad que, si bien más difícil, la mayoría de veces es más simple. No se si no deberíamos dar un salto adelante, romper los “silos funcionales” no ya dentro de IT sino dentro de la organización y buscar un modelo UsuarioCéntrico en el que nos centremos en el conjunto total de necesidades que tiene un usuario para ejecutar sus actividades y se las resolvamos, completa y sinérgicamente… o quizás en un modelo ConsumidorCéntrico que establezca al consumidor final como centro del universo.. pero en este caso, ¿en qué punto de la cadena de valor paramos?

De todas formas, ¿De verdad los clientes reciben valor en forma de activos estratégicos denominados servicios y cuando los consumen quedan exentos de los riesgos y los costes? O la cosa podría enfocarse de un modo un poco más fácil?

23 de mayo de 2011

The Fractal Nature of PDCA cycle

Well, I think this is going to be my first post in English in this blog (I gently ask to my English readers to forgive me this daring :-D ). A few days ago I submitted a simple and innocent tweet that generated a conversation with Ken Gonzalez ,and finally derived to this blog post. Everything started as you can see in the image:

image

When I explain the PDCA cycle both in ITIL® and (more intensively) in ISO/IEC 20000 training (Foundations Level and in the specially focused class called Process Management and Improvement according to ISO/IEC 20000 ) we start reading the chapter 4 of the standard, called “Planning and Implementing Service Management”. In this chapter, the standard describes a giant PDCA cycle needed to carry on the “project” of implementing the Management System, so we have 4 sub-chapters that describes the detailed requirements of the standard in order to build and run the SMS (Service Management System).

Students see a very nice graphic that explain the different PDCA steps and different inputs and outputs needed for the process. I explain them the requirements using a whiteboard where I draw a circle and move my hands following the line while I explain… the result is quite similar to what you can see in our first animation

As you can see in the animation, the IT organization is like a planet doing a complete set of orbits around the center of the Solar System (Service Management Quality in this example?) but this approach is too simple to try to represent the reality. Demming didn’t invent the PDCA cycle for such a big and complex change like putting in place a Management System for IT Service Management, a “project” that can last at least one complete year (just like a complete cycle around the Solar System!); he invented it for micro-changes, and in fact when you use it or when you imagine how an organization will manage to guide and continuously improve the Management System you can not imagine a BIG PLAN with a BIG DO followed by a GIANT CHECK with a MONSTER ACT

Well… some companies do; they imagine a BIG PLAN and then they sign for the BIG PROJECT and then there appear the Big Hordes of black_suite_with_white_shirt_and_dark_ties called “the consultant team”… they work hard for about 60 days and then the go out of the room with… THE PLAN, a book thicker than a Holy Bible plenty of drawings, RACI matrixes and workflows… but in fact this does not work, and times times of multi-million bucks contracts are finished.

So let’s imagine that we are doing things like people who has a little of common sense and then we will discover that we have a lot of small PDCA cycles that are collaborating together to build that first image of a big PDCA.. different teams, different knowledge areas, different practices but a single project in mind. Then we can imagine this as the second derivative of the first image: now, we are not in the Earth doing an orbit around the Sun, but we are in the Moon (as always! :-D) orbiting around Earth, building small PDCA cycles; you can visualize this situation in our second animation:

But you don’t need to stop in the second derivative… you can imagine a very small PDCA cycle for each small initiative and then one more time a small PDCA for each activity until you reach your level of micro-change. If you draw this infinite (well… it MUST be finite if you want to finish your cycle some day before Doom’s Day!) you will see the Fractal Nature of the PDCA cycle, and once you have seen this light, you will never see the cycle as a simple circle never again.

4 de febrero de 2008

La Gestión de Problemas, por Don Otto

20OttoyFritz_b Creo que debía tener entre 5 y 6 años cuando mi madre me contó por primera vez un chiste de Don Otto. Evidentemente, no entendí nada, ni de ese ni de algunos otros chistes que me contaba ella y siempre pensaba que "este humor de los mayores, qué extraño es", porque a ella le hacían mucha gracia y yo no entendía nada por mucho que me retorciera la cabeza.

Pero han pasado ya unos cuantos años, y ahora resulta que puedo aplicar los chistes de mi madre para explicarle cosas a otros mayores de humor raro, así que aquí va el cuento de Don Otto y su peculiar forma de resolver problemas:

Iba el señor Don Otto Pilsener paseando por la calle, cabizbajo y apesadumbrado, cuando se encontró con su gran amigo Fritz, quien al verlo así le preguntó

--Don Otto, pero ¿a dónde va con esa cara?, ¿Qué es lo que le pasa?

A lo que Don Otto contestó

-- qué tal, Fritz... Pues últimamente estoy fatal... he descubierto que mi mujer me engaña en el sofá de casa

-- Madre mía, contestó el amigo. Eso sí que es un problema grave, habrá que ponerle solución.

Se separaron y cada uno fue por su lado pensando en sus cosas.
Dos semanas después, se encontraron de nuevo, pero esta vez Don Otto andaba a paso ligero y contento.

-- Qué tal, Don Otto! ¿Cómo está?

-- Pues ya me ve! La mar de bien, contestó Don Otto

-- ¿Arregló ese problemilla que tenía en casa?

-- Desde luego! dijo Don Otto con voz contenta. vendí el sofá

Con esto y con la cita del cliente anónimo "En una relación causa-efecto, actuar sobre los efectos es paliativo. Actuar sobre las causas es correctivo" les dejo material de reflexión para que piensen si su gestión de incidencias y su gestión de problemas están trabajando juntas o no.

4 de noviembre de 2007

El Síndrome de Moisés

Aquí tenemos el segundo de los artículos contribuidos. Esta vez, Willians Romero, desde Lima (Perú), envía este cuento corto con moraleja final.

El nacimiento de Moisés ocurrió en un momento en que el gobernante, del mayor imperio conocido en la historia, había ordenado que todos los niños varones, hijos de inmigrantes, debían usar un dispositivo GPS para que pudieran asistir a la escuela, de otra forma morirían ahogados en el río de la ignorancia. No se especifica la identidad del monarca, pero se cree que pudo ser Bushés II[1], aunque también se han sugerido otros gobernantes anteriores.

María esposa de José, dio a luz a un hijo varón y lo mantuvo escondido durante tres meses. Cuando no pudo mantenerlo oculto durante más tiempo, en lugar de entregarlo para que muriera ahogado literalmente, entre lágrimas lo puso en un carrito de compras del supermercado y lo dejó caer desde la rampa, que conducía al estacionamiento, cuando la hija del monarca pasaba frente a ella, sus guardaespaldas vieron que el carrito se le venía encima y lo detuvieron, creían que era un atentado, pero para su sorpresa descubrieron que era un bebé, la hija del monarca, que era tan bella como bondadosa rápidamente tomó una decisión y lo adoptó como su hijo, llamándolo "Moisés" (que significa "rescatado").

Según el mítico relato, la joven hermana de Moisés, Isabel que trabajaba para el outsourcing de limpieza del supermercado, observó la trayectoria del carrito de compras y luego preguntó a la hija del monarca si le gustaría que una buena mujer cuidara al bebé. Entonces María se hizo cargo del niño como niñera, y Moisés creció.

Cuando Moisés, se hizo adulto, ya graduado en TIC y con una certificación internacional en ITIL, la empresa en la que trabajaba, lo asignó como Junior Consultant en el Global Bank, por tal razón un día tuvo que observar cómo trabajaban sus compatriotas. Al ver que un greengo[2], maltrataba a uno de ellos, que era el supervisor de la Mesa de Ayuda, lo despidió en el acto y ocultó el hecho ante sus superiores, esperando que nadie estuviera dispuesto a revelar algo sobre el asunto. Al día siguiente, vio a dos de sus compatriotas peleando e intentó apaciguarlos. El que se había metido con su otro compatriota reprochó a Moisés el despido del greengo. Moisés supo así que sus superiores ya conocían el asunto y que el monarca probablemente estaría pensando también en despedirlo; por eso huyó.

Cuando se evalúa la gestión de los servicios TIC es imprescindible la objetividad y es recomendable tener todos los puntos de vista existentes:

1. Cliente

2. Usuario Final

3. Proveedor Interno

4. Proveedor Externo

Porque sino correremos el riesgo que nos afecte el síndrome de Moisés y sólo mirar las cosas según el único color del cristal que tengamos, es decir desde un enfoque tecnológico ignorando que el del negocio es el determinante.

Por lo tanto es necesario buscar la alineación entre el negocio y las TIC, debiendo estas últimas entregar valor a los usuarios finales, al cliente y al negocio.

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Artículo contribuido por

Willians Romero Cuadros

ITSM Senior Consultant

[1] Cualquier coincidencia con personas o hechos reales es sólo una casualidad

[2] Denominación de los nativos de ese país

4 de octubre de 2007

¿Cuánto le cobramos?

Kruschev Corrían los tiempos de la guerra fría y la Rusia de Kruschev estaba profundamente orgullosa de la central térmica que se había instalado en las afueras de Kiev. Era la central más moderna, más potente ymás efectiva de mundo y serviría para proveer de electricidad a las grandes fábricas que darían a la Gran Madre Rusia una clara ventaja en la carrera armamentística y espacial.

Ceñudos ingenieros trabajaban día y noche para optimizar el rendimiento de la central y cientos de camaradas trabajadores arrimaban el hombro para conseguir que la Gran Madre Rusia pudiera situarse en cabeza en esta carrera y poder demostrar a esos estúpidos capitalistas amerricanos que el poder del trabajo siempre puede superar el poder del dolar; pero de repente un día 26 de Septiembre se oyó un ruido gorgoteante, como si a la gran estación le hubiese dado una extraña faringitis metálica y estuviera presa de unos espasmos pulmonares: tosió tres veces, la tierra tembló debajo de las turbinas, se oyó un largo lamento que salía de las tuberías llenas de vapor y la central quedó inmersa en un silencio sepulcral.

Los camaradas se miraban unos a otros, sin saber que decir y los ingenieros miraban una y otra vez sus indicadores, relojes, goniómetros y otros aparatos de nombre indescifrable, cuando del fondo de un despacho salió el compañero Director de Fábrica y rugió por encima de todos:

-- ¿Que diablos ha pasado?

A lo que un ingeniero gafotas de pelo blanco y bata sucia contestó

-- No lo sabemos, camarada Director. Algo se ha roto en las turbinas de presión.

--¡Y qué estamos haciendo para que se arregle, camarrada Ingenierro?!

-- Hemos enviado al compañero fontanero, para que revise las tuberías.

Un fontanero estudioso de las tuberías de vapor salió corriendo tres plantas más abajo para intentar reparar la avería, pero pasaron dos horas y no encontraba la causa del problema, así que el camarrada Director rugió de nuevo llamando al Fontanero Jefe de Turno; este buscó y buscó, pero no fue capaz de dar con la avería.

En el despacho del Director el teléfono no paraba de sonar: desde todas las fábricas de cabezas SS-20, tanques y piezas para el Sputnik querían saber para cuánto tenían con la avería, pero nadie sabía dar una respuesta, y el nerviosismo del Dirrector llegó al límite cuando sonó el teléfono que le comunicaba directamente con la Sede del Partido en Kiev.

La noticia de la avería había llegado a oidos de Kruschev, quien no podía creer que no se pudiera arreglar esta avería, así que avisó que en tres días iría de visita personalmente a ver la central térmica y que quería que para esa fecha el incidente se hubiese arreglado.

Llamaron al Ingeniero Jefe, al Fontanero Mayor, a tres profesores de las más prestigiosas Universidades, a un Premio Nobel de Física y a los más importantes ingenieros, termodinámicos, aceristas y constructores de la Gran Madre Rusia, pero la central se obstinaba en permanecer en silencio sin revelar la causa de su muerte.

Tres días más tarde, un séquito de automóviles negros llegó a la puerta de la central, y el camarrada Directorrr, temblando, esperó a que Kruschev bajara de su vehículo. Lo saludó marcialmente y le dió la noticia:

-- Camarrada Kruschev, la central no responde.

-- ¡¡ perrrro cómo puede ser!!! Es la central más moderna del mundo!

Cabizbajo, con la voz temblando y muerto de miedo, el Director le dijo

-- Hay un ingeniero que quizás nos pueda resolver el tema, pero tiene un pequeño problema, camarada: vive en Texas.

-- ¡¡!! ¿UN INGENIERO DE TEXAS?? ¿Me estás diciendo que un asqueroso capitalista puede resolver el problema?

-- Bueno, dijo el Director, siempre nos queda saber que como no es posible que sea superior a toda nuestra ciencia e ingeniería junta, nos podremos reir un rato cuando no pueda resolverlo... le demostraremos que nuestra técnica es tan compleja que no podrá ni entenderla.

Cuarenta y ocho horas más tarde aterrizaba en el aeródromo de Kiev una avioneta que traía a un curioso personaje: alto, rubio, con blue-jeans, botas vaqueras y sombrero de ala ancha calado se bajó del avión John Smith, el fontanero mejor valorado de Texas.

Pidió que lo llevaran de inmediato a la central y cuando estuvo delante de las turbinas se las miró lentamente, en silencio, con calma. Siguió con la mirada las tuberías, escogió una de ellas y fue pasando la mano lentamente sobre ella mientras caminaba haciendo ruido en el suelo de acero con sus botas, hasta que de repente se paró, echó mano al bolsillo y sacó un pequeño martillo de asa dorada y cabeza de marfil.

Los ingenieros rusos lo miraban con cara de asombro, enfundados en sus batas blancas y con esas gafas de pasta negra que tan habituales eran en esa época. Pensaban que aquel ser venido del otro lado del mundo era un cantamañanas que estaba engañandolos, pues nada bueno podía venir del otro lado del Atlántico, pero no se atrevían ni a toser.

El silencio sepulcral lo llenaba todo. No se oía ni el más mínimo zumbido, cuando John Smith dió un pequeño golpe de martillo sobre un gran tornillo de acero que sujetaba una junta.

Un sonido metálico y agudo se elevó por encima de todos, se oyeron unos gorgoteos, tres toses, un gran lamento y un ronroneo suave se comenzó a oir en la Central: el grave problema de la Union Soviética se había resuelto con un suave golpe de martillo de marfil

Todos estallaron en aplausos, ¡hurras! y ¡vivas! se oían por todos lados y el compañero Director abrazó efusivamente al americano y le felicitó.

-- Dígame, Señor John Smith, cuánto tendremos que pagar por tan impresionante labor!

-- No se preocupe, Camarada... la cuenta la tengo ya preparada y es muy simple -- dijo mientras le tendía un papel doblado que llevaba en el bolsillo.

Mientras lo leía, la cara del Camarada Director iba cambiando de color, al rojo, al granate y después al blanco cadavérico.

-- ¿1.000.005 US$ por 5 minutos de trabajo? Pero usted se ha vuelto loco, camarada americano!

-- Bueno, se la voy a desglosar para que entienda usted correctamente los componentes de la factura

Y le entregó la factura desglosada, que ponía así:

DESCRIPCION PRECIO
   
Golpe de martillo, 5 minutos 5 US$
Saber qué tornillo golpear 1.000.000 US$
TOTAL 1.000.005 US$

 

Poner precio a los servicios profesionales no es tan fácil como calcular una tarifa horaria.

Este post va dedicado al amigo Tic616, autor del blog Tic & Tac y en respuesta a su artículo "¿Cuánto le cobramos?".

He pasado por esa situación y sólo tienes dos opciones: le pegas un sableo impresionante como el del camarada americano (al fin y al cabo, el trabajo lo vale, ¿no?) o te ganas un amigo para toda la vida regalandole el servicio y diciendo que "mira... hoy por ti y mañana por mi", pero no te quedes en la ridiculez de cobrar 500€ porque es lo que marca "la tarifa habitual".

 

15 de junio de 2006

El traje nuevo del emperador

“Papá, cuéntame un cuento antes de dormirme” — dijo la pequeña Marta mientras terminaba de cenar.

— “Está bien”, le dije, “pero me prometes que después te duermes sin protestar”

Terminó de cenar, hizo su pasada habitual por el baño y se metió en la cama con los ojitos cansados, esperando a que me sentara a su lado y empezara el cuento. Yo tenía que pensarme qué cuento le quería contar, así que hice un repaso por los que nos habían dado últimamente con la colección de El País y elegí el que le da nombre a este artículo: “El traje nuevo del Emperador” y comencé a narrar el cuento, con esas continuas interrupciones que a Marta siempre le gusta hacer, queriendo explicarme ella el cuento o queriendo saber las cosas más extrañas sobre cada uno de los personajes.

“Hace muchos muchos años, vivía en un país muy lejano un emperador muy vanidoso al que le encantaba probarse trajes nuevos. Un día llegaron a la ciudad un par de sastres que decían tener los trajes más hermosos que jamás se hubieran visto en aquella zona del mundo. Tanta era la fama que tenían estos dos sastres, que llegó a oídos del emperador quien los hizo presentarse en palacio para pedirles que le tejieran las telas más maravillosas para hacerle el traje más increíble que se hubiera visto nunca.

Y así fue que los dos sastres se trasladaron a vivir en el palacio del emperador y pasaron meses y meses y no se veían resultados, hasta que un día hicieron venir al emperador para probarse el traje y entre grandes elogios y muestras de grandilocuencia lo vistieron con el traje nuevo.

— “Este traje está hecho con una tela especial”, dijeron los sastres, “las prendas confeccionadas con esta tela tienen la virtud de ser invisibles para todo aquel que no sea digno de su cargo o un imbécil total”

El emperador no veía nada, pero lógicamente no quería pasar por inútil o imbécil, así que le preguntó a sus asistentes y todos dijeron que el traje era hermosísimo, el más hermoso que habían visto nunca. De esta forma, el emperador pensaba que era él el único que no lo veía, así que no dijo nada y continuó celebrando el precioso traje que le habían hecho los sastres. Tanto era el éxito que tenía este traje nuevo, que se decidió hacer un desfile y presentarlo al pueblo (por donde ya había corrido el rumor de la belleza del traje y de esa característica tan especial de ser invisible a los imbéciles).

Llegó el día en que se hizo el desfile y todo el pueblo alabó la magnífica hechura del traje y los preciosos colores y filigranas, mientras el emperador iba montado en ropa interior sobre su caballo blanco engalanado para la ocasión.

Pero todos sabemos que los niños y los borrachos siempre dicen la verdad, y de repente se oyó la risa cantarina de un niño entre el público que pataleaba contra el suelo mientras se le escapaban las lágrimas de la risa, y decía

“El emperador no tiene traje, va en ropa interior”

Y entonces todos se dieron cuenta de cómo los habían engañado y que por no querer reconocer la posible ineptitud o imbecilidad todos habían alabado el traje nuevo del emperador.

La Marta se durmió, y meses más tardes yo encontré el blog del Escéptico de ITIL, donde hace sólo un par de días se publicó el artículo “The Emperor has no clothes” que realmente me ha gustado. A pesar de no estar 100% de acuerdo con todo lo que se dice, sí que creo que muchas veces en este gremio nos dejamos llevar por la masa y por la publicidad o por “lo que se lleva” y ahora mismo es ITIL lo que se lleva.

Las ropas del emperador

El escéptico hace mucho hincapié en este artículo en que realizar una implantación de ITIL sin un estudio económico detrás es un disparate. Dicho desde el punto de vista teórico, tiene toda la razón del mundo; pero es tan y tan difícil hacer eso: normalmente las compañías no tienen mediciones de la situación de partida, así que ¿cómo saber cuánto mejoraremos o cuánto ganaremos o cuánto ahorraremos?

Por eso es por lo que en el libro Planning to Implement Service Management lo primero que te dicen es que veas dónde estás y después inicies el camino… ese “Dónde estoy” es la primera parte del cálculo de “cuánto voy a ganar”.

Otra de las cosas de las que se queja este chico es de la falta de estudios científicos que hay detrás de todo esto. Estoy de acuerdo, pero tal y como le dije a un cliente hace poco cuando me preguntó cuál es la fórmula para decidir cuál debe de ser el tamaño del muestreo para las mediciones de disponibilidad en los servicios y yo le contesté sin pensarlo: “esto no es una ciencia, es un negocio. Si fuera una ciencia, te diría que pensaras en el teorema de Nyquist, pero como es un negocio… te diré algo así como que el tamaño de la muestra es lo máximo que soporten tus sistemas, al menor coste, con el margen de error que tu dirección y tu negocio quieran asumir” No hay ciencia aquí, sólo sentido común y buenas prácticas.

En conclusión, si quieres leer a uno que no tiene pelos en la lengua, que es un rebelde asegurado pero que dice algunas cosas en las que debemos pensar para asegurarnos de que no estamos sectariamente ITILIZADOS, pásate por el blog del Escéptico.

Postdata: En la foto puedes ver claramente el diseño que hizo Andersen del traje del emperador en una ilustración original del autor y que mantiene las mismas propiedades del traje original. Es precioso, verdad?