El secreto que el itSMF no quiere que sepas

Hace un par de meses me llamaron desde el equipo que organiza el X Curso de Verano del itSMF para preguntarme si me gustaría participar en una de las clases. La temática de este año es Preparando a los profesionales de IT para la transformación digital, algo que es imprescindible para la evolución que tendrán las empresas en los próximos años.

Llevo colaborando con esta asociación desde su fundación allá por el año 2005, así que no podía negarme; planteé una clase teórico-práctica sobre el impacto que tiene la cultura DevOps en la prestación y operación de servicios y me encajaron en la agenda, que puedes consultar en este enlace.

¿Has visto los contenidos? ¡Como cada año, este curso de verano es interesantísimo! Hablaremos de Modelos de Transformación, de Bimodal-IT, de DevOps, de Gamificación... todo aquello que necesitas echarte a la mochila para facilitar la transformación digital de tu compañía (por ejemplo, leiste el artículo que publiqué hace unos meses titulado "¿Transformación Digital? ¡No sin DevOps!" )

Cuando el equipo del itSMF España publicó la agenda del curso, me sorprendió agradablemente ver que el precio del curso es de 295€; teniendo en cuenta los contenidos y la duración del curso es un precio más que razonable. Pero cuando se envió el mailing presentando el curso a los miembros del itSMF vi encantado que el curso es gratuito para los miembros de la asociación!!

El X Curso de Verano del itSMF España, centrado en las habilidades y conocimientos que debe adquirir el Área de TI para facilitar la Transformación Digital es una actividad gratuita para socios.

Así que si eres miembro de esta gran asociación, no tardes en inscribirte al curso, en cualquiera de sus sedes. Pero... ¿y si no eres socio? ¿Tienes que pagar los 295€ que cuesta la inscripción al curso?

Aquí es donde viene el secreto que quiero contarte... el itSMF España lleva 11 años dando charlas, haciendo congresos, publicando documentos, haciendo whitepapers. En definitiva, esta asociación lleva 11 años compartiendo conocimiento en prácticas relacionadas con la Gestión de Servicios y todo ese conocimiento está almacenado en las interioridades del portal de socios de la organización.

Esta asociación organiza anualmente al menos tres congresos (el Nacional, el de Catalunya y el Universitario), varios encuentros regionales, varios seminarios en modalidad online, un curso de verano y uno de herramientas. Todas esas charlas y presentaciones se ponen al alcance de los miembros de la asociacion sin que esto suponga un coste extra al importe de la membresía; y hacerte socio de itSMF España cuesta 100€ al año.

Hacerte socio del itSMF España sólo cuesta 100€ al año y te aporta más beneficios de los que te esperas

Así que si quieres asistir al curso de verano, enterarte de todo lo que vamos explicar y de rebote tener acceso a la mayor biblioteca de prácticas de gestión de servicios en castellano hazte socio del itSMF España ya mismo, antes de que se den cuenta y cambien las políticas de membresía o suban los precios!

¿Transformación Digital? No sin DevOps!!

Se me repite la ocasión en que vuelvo a casa despues de un curso de DevOps Foundations. Probablemente disponer de tres horas de tranquilidad después de tanta actividad hace que me aparezcan algunas ideas y me den ganas de escribir.

Una de las slides que presento en la versión para managers de este curso está sacada del documento State of DevOps Report 2015, publicado por Puppet Enterprise y que representa un informe sobre el estado de la cuestión que han venido publicando desde 2013 y que se ha ganado el respeto de la comunidad.

La primera vez que vi esta gráfica se me pusieron los pelos de punta y creo que es de una importancia tan grande que es necesario dedicarle un post, una noticia en el periódico y hasta un libro si fuera necesario con tal de hacer entender a todos los directivos del pais lo que significa.

Vamos a ir por partes: en el eje vertical tenemos tenemos la frecuencia de despliegues en la organización., pero atención, representada en una escala logarítmica donde 1 significa un despliegue al día… pero es que 2 significan 10 despliegues al día y 3 significan 100 despliegues al día; no nos dejemos engañar por la inocencia de esa gráfica.

En el eje horizontal tenemos, en escala también logarítmica, el tamaño de los equipos de desarrollo. Asi que me he permitido el lujo de calcular “a ojo” los valores de la curva, meterlos en un excel y hacer una gráfica parecida pero con escala lineal, para no suavizar el impacto del puñetazo que nos dan estos datos

¿Y qué significa esto? Pues básicamente que

a) Los “low performers” (aquellos que con sus prácticas actuales no llegan a más de 100 desarrolladores y que aún así están haciendo como mucho tres o cuatros despliegues a la semana.

b) El rendimiento de los “low performers” cae rápidamente cuando crecen en número de desarrolladores. Esto es típico de las aproximaciones tradicionales: al añadir más personal, crece la desorganización y el waste y por lo tanto la eficiencia cae en picado. En la siguiente gráfica he quitado a los high performers para poder percibir esta situación:

c) Con respecto a los “Mid Performers”, podemos ver que soportan relativamente bien la incorporación de cada vez más personal y lentamente aumentan el número de despliegues al día. Fijémosnos en que esto significa, desde el punto de vista del negocio, que podemos llegar a doblar el número de desarrolladores (e incurrir en costes mucho más elevados, ya que el aumento de costes no es lineal al numero de personas) y aún así no llegan al despliegue diario (en el fondo, quizás aqui el aspecto importante de verdad es que puedes doblar los recursos, pero no doblarás la velocidad de despliegues, sino que se mantendrá relativamente constante)

d) Finalmente, los “High Performers”. Estos son los preocupantes. Estos se mantienen más o menos cercanos hasta llegar a los 300 desarrolladores. Entonces comienza su escalada brutal: pasan a los cinco despliegues al día y rápidamente con capaces de llegar a los 80 despliegues al día apenas triplicando los recursos (osea, triplico los recursos y multiplico por 15 los resultados (!!!)

Posiblemente en estos momentos estés pensando que eso en el fondo son unos números más o menos trucados, quizás que en tu empresa hay doscientos programadores y que eres capaz de hacer 40 despliegues a la semana (que son unos 5 al día) y que eso está chupado, o simplemente que “¿y para qué quiero yo hacer tantos despliegues al día?”.

Perdón, que me ha faltado la última excusa, bastante frecuente además, la de “si, claro… pero ¿cuántos de esos despliegues son buenos? ¿Qué nivel de fallos tienen estos tios a esa velocidad?”. Te lo respondo en la siguiente tabla, tambien sacada del mismo State of Devops Report 2015

Ok, pues esto nos muestra que se está produciendo una brecha inmensa que está separando a los high performers del resto del mundo a una velocidad pasmosa y eso es un problema.

Ahora piensa en todos aquellos que están hablando sobre Transformación Digital. En el fondo están tratando de aplicar soluciones del mundo digital a los problemas que tienen sus clientes y buscando nuevas vías de contactar con ellos, de mantenerlos ligados a su marca, productos y servicios y rompiendose la cabeza para innovar en sectores que posiblemente sean muy tradicionales: ¿cómo ofrecer novedades en el sector banca, seguros, retail?

Y resulta que todo el concepto de Transformación Digital se basa en cuatro palabras: experimentar, innovar, aprender y digitalizar. Una empresa que aborde una iniciativa de transformación digital tiene que ser consciente de que esto no es un proyecto con inicio y fin, sino una transformación: ahora eres una cosa y luego serás otra, pero esa otra cosa, ese punto de destino es móvil y cambiante; las empresas transformadas ya no son empresas rígidas sino que son empresas líquidas que se adaptan de forma continua a un entorno, a un mercado y a unos clientes que cambian continua y rápidamente.

¿Y cómo puedes conseguir eso en un entorno digitalizado? Pues con velocidad. Necesitas que en IT tu flujo de aportación de valor sea muy rápido y que tu lead time sea muy corto con un nivel de acierto elevadísimo… y eso es exactamente lo que están consiguiendo los high performers de nuestra gráfica de arriba.

Resulta que los high performers han llegado a una situación en la que su lead time de experimentacion es muy corto, su capacidad de desplegar pruebas en los entornos de produccion es altisima, su riesgo muy bajo y su capacidad de recuperarse ante los errores es increible… los high performers pueden probar nuevos productos, nuevas lineas de negocio y nuevas maneras de comunicarse y satisfacer a sus clientes 200 veces más rápido que una empresa “normal”: o espabilamos o se nos comen!!

Así pues, la próxima vez que te plantees la transformación digital de tu compañía piensa primero en los cimientos sobre los que debes consruir ese cambio:

• una cultura de colaboración
  
• una organización transversal que huye de los silos verticales
  
• equipos multidisciplinares
  
• flujo de valor
  
• aprendizaje
  
• automatización
  

En definitiva, Lean-IT, Agile y DevOps o lo que nosotros llamamos Agile IT Management.

Y esos cimientos debes construirlos rápido: los high performers llevan años haciéndolo así que no te van a dejar respirar.

No tardes y empieza ya!

La muerte del proyecto o el Nirvana del Flow

Voy en el AVE volviendo de impartir un (otro) curso de Lean-IT; eso significa que llevo al menos tres días en los que mi cabeza sólo tiene un foco: el flujo, el waste, el valor, la Voz del Cliente y todo ese tipo de conceptos. Cuando consigo ese nivel de concentración pasan cosas interesantes, las ideas van sedimentando y de tanto explicar conceptos, otros más grandes se van consolidando encima de ellos.

Cierro los ojos y veo el flujo, como Neo. Me imagino una situación ideal, el Nirvana del flow y tiene pinta de un equipo multidisciplinar y no demasiado grande, bien avenido, motivados y con muchas ganas de cumplir su misión: entregar un software a su comunidad de usuarios que funciona, que hace lo que necesitan los usuarios incluso sorprendiéndoles con algún que otro truco sacado del sombrero de chistera del product owner o del UX Designer. Un software que va a la velocidad que quieren los usuarios, que está disponible, que no falla y que además cumple con las normativas y mantiene la seguridad en regla.

Pero ese equipo, además, resulta que se mantiene en contacto permanentemente con los usuarios, con los clientes (no obligatoriamente son la misma persona!) y de esa manera va incorporando nuevas funcionalidades y características al sistema de información y a la manera en que la empresa tiene de ponerlo al alcance de los usuarios (nuevos modos de contratación, nuevos modelos de facturación, nuevas formas de estar en contacto con los usuarios o incluso nuevas maneras de ayudar a los usuarios a sacarle el máximo provecho a tan preciado software).

¿Y sabes cómo empezó todo? Con una pequeña idea que probaron en un laboratorio de esos semestrales que la empresa facilita: “la semana que viene hay hackaton”, dijeron… se juntaron uno de marketing con un desarrollador, un experto en usabilidad y uno que trabaja en soporte, pero que le encanta jugar los fines de semana montando contenedores Docker, dejaron salir todo lo que tenian dentro y plof! Apareció una primera idea que parecía que podía tener éxito.

Cuando terminó el hackaton le mostraron a sus compañeros el resultado (basto, poco pulido, pero con una pequeña muestra de funcionalidad) y hubo quien apreció la viabilidad, así que la empresa decidió apostar y les pidió que en dos meses tuvieran montado un MVP (un Producto Minimo Viable) que pudieran presentar para ver si lo lanzaban.

A medida que pasaba el tiempo la lista de ideas iba creciendo: algunos usuarios piloto daban su opinión y encontraban nuevas maneras de usar la aplicación, muchos de los desarrolladores soñaban con nuevas funcionalidades y habia quien pensaba que añadiendo integraciones hacia otras partes de la organización podrían sacarle mucho más partido.

El equipo no era novato y ya había vivido esas sensaciones antes. Hicieron un gran esfuerzo para mantener a raya el WIP. Había que morder el pastel a pequeños trozos, masticarlos bien y hacer la digestión. Poco a poco aquello que era apenas una maqueta pasó a ser un MVP y el MVP fue creciendo hasta convertirse en un producto a secas y al cabo de los años hasta le quitaron el logo de “Beta” que tenía en la home page.

Durante todo este tiempo, el equipo permaneció relativamente estable. Algunos entraban y otros salían, pero el indice de rotación se mantuvo relativamente bajo. Sí que es cierto que cuando el producto comenzó a tener éxito, las nuevas ideas entraban mucho más rápido de lo que les daba tiempo a fabricarlas, así que trabajaron duramente para automatizar todo lo que podían para que los ciclos de desarrollo-integración-pruebas-aceptación-despliegue fueran lo más cortos posible, eliminando siempre que podían los frenos al flujo y habilitando bucles de feedback para que todo el equipo supiera en cada momento qué estaba pasando.

También es cierto que a medida que el volumen de usuarios iba creciendo el tamaño de las actividades de soporte y apoyo era cada vez mayor. Compredieron que no era sostenible así que decidieron poner en marcha todos los mecanismos que les facilitaran reducir este tipo de demanda: tolerancia cero a la deuda técnica, controles de calidad cada vez más exhaustivos, un interfaz de usuario brillante y fácil de usar, formación a los usuarios y una magnífica base de conocimientos que permitiera a los usuarios resolver sus dudas. Para terminar de poner la guinda a este pastel se inventaron el rol de “usuario ayuda a usuario” y habilitaron un foro de soporte en el que unos usuarios ayudaban a otros, todo inspirado por un potente motor de gamificación que permitía ganar puntos que podrías canjear en algunos establecimientos colaboradores (si ayudas en el foro puedes conseguir un pase VIP para el estreno de Star Wars!!).

Han pasado algunos años, y el producto sigue en constante evolución: siempre hay ideas nuevas, siempre hay necesidades nuevas y siempre hay formas nuevas de interactuar con el cliente, de forma que el equipo no se ha disuelto, siguen siendo aquellos que empezaron junto con otros que se han sumado a la aventura.

Lo que más me sorprende de todo esto es el cambio tan profundo de mentalidad: nunca ha habido un proyecto… nunca ha habido una planificación a un año vista ni tan sólo un roadmap (porque el roadmap lo hacen los clientes en as reuniones quincenales que tienen con el product owner. El roadmap nunca es a 5 años vista, sino que es a dos meses vista).

Esta manera de pensar ha sido “la muerte del proyecto” tal y como lo conocemos. Ahora ya no hay proyectos en esta empresa; lo que hay son experimentos que dan lugar a un ciclo de vida de producto (o de servicio, según lo quieras mirar). El proyecto tiene fecha de fin: acaba cuando se termina de construir, pero en este modelo no terminamos nunca de construir.

Hay algunos en el equipo que empiezan a dar señales de aburrimiento. Tienen ganas de nuevas aventuras, pero no piensan en cambiar de empresa. ¡Ni locos!

El mes que viene hay hackaton. ¿Te animas?

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REFERENCIAS:

Para los conceptos de MVP y experiementación para incorporar la innovación, Lean Startup de Eric Ries
Para los ciclos cortos de desarrollo y contacto con el cliente, Agile
Para la automatización de los ciclos de desarrollo-pruebas-despliegue, Integración Continua de Jezz Humble
Para la cohesion de equipos multidisciplinares (de verdad), DevOps y Agile. Gene Kim y Jezz Humble
Para la motivación de los equipos y mantenerlos a tu lado, Management 3.0 de Jurgen Appelo
Para aprender más de todo esto sin tener que leerte la Biblioteca de Alejandria, G2 Gobierno y Gestión de TI

DevOps Foundations

Hace sólo un par de días se ha publicado el State of DevOps Report 2015, un estudio que cada año llevan a cabo los equipos de The IT Revolution y Puppet Labs. Este año se repiten algunas de las conclusiones a las que se había llegado en años anteriores, pero con unas cifras aún más espectaculares todavía: los dos primeros Key Findings son para dejar con la boca abierta a cualquiera:

• High-performing IT organizations experience 60 times fewer failures and recover from failure 168 times faster than their lower-performing peers. They also deploy 30 times more frequently with 200 times shorter lead times. Failures are unavoidable, but how quickly you detect and recover from failure can mean the difference between leading the market and struggling to catch up with the competition.
  
  
• Lean management and continuous delivery practices create the conditions for delivering value faster, sustainably. Manufacturing was revolutionized by the application of lean principles in the 1980s. Today, it’s IT’s turn to go lean. When you apply lean management and continuous delivery practices to software delivery, you get the same results — higher quality, shorter cycle times with quicker feedback loops, and lower costs. And the benefits don’t stop there: These practices also contribute to creating a culture of learning and continuous improvement, lower levels of burnout, and higher organizational performance overall.
  

La promesa de ser capaz de llevar valor al negocio en forma de funcionalidades TIC 30 veces más frecuentemente, 200 veces más rápido y de una forma 60 veces más estable no puede dejar indiferente a nadie; tampoco a nosotros. Así mismo, la importancia de la utilización de los princiios Lean-IT es algo que llevamos predicando desde hace años, así que esto tenía que pasar… estaba en nuestro roadmap.

Durante el último mes el equipo G2 ha estado trabajando a toda máquina para sacar adelante la primera edición de nuestra nueva incorporación en el catálogo de formación: el curso DevOps Foundations, una experiencia de 20 horas en la que combinamos unas 5 horas de teoría y le sacamos brillo a nuestros skills más techies con unas 15 deliciosas horas de práctica.

Este curso ha sido perfilado después de las conversaciones con varios clientes, en las que hemos discutido cuáles debían ser los puntos a tratar en los diferentes tipos de sesión formativa, con diferentes audiencias y diferentes necesidades. De esta manera, el paquete formativo ha quedado compuesto por tres elementos fundamentales:

• Una Keynote de una hora orientada especialmente al cuadro directivo, en la que explicamos los conceptos fundamentales y nos centramos en dar a conocer los beneficios para el negocio y para el equipo de IT del uso de estas prácticas.
  
• Una Master Class de cuatro horas dirigida al equipo de mandos intermedios, gestores de servicio, jefes de proyecto y líderes de equipo. En esta sesión explicamos los conceptos teóricos fundamentales y lanzamos los punteros hacia los diferentes cuerpos de conocimiento que nos permitirán comprender la esencia de las prácticas DevOps. 
• Un curso DevOps Foundations de cinco horas de teoría y 15 de práctica dirigido especialmente al equipo técnico (tanto de Desarrollo como de Sistemas u Operaciones ). En este curso las horas de teoría explican los patrones y antipatrones presentes en las prácticas DevOps, el por qué las cosas se hacen así y las líneas teóricas que dirigen estas prácticas. La parte práctica permite al alumno comenzar con un desarrollo simple (el foco no es el desarrollo ni las prácticas de desarrollo) e ir implementando en cada sesión los automatismos para cada paso, de forma que el último día habremos completado un ciclo completo de desarrollo en el que hemos automatizado:
  • El control de versiones
  • El Build
  • Las pruebas unitarias
  • La conexión con el repositorio de binarios
  • La gestión de la configuración
  • Las pruebas de integración
  • Las pruebas de carga
  • El despliegue al entorno de producción
  • La monitorización de los sistemas
  • La monitorización de la aplicación
  • La representación en el dashboard y la correlación con los despliegues

Hemos impartido la primera sesión y los resultados han sido muy buenos: los alumnos pudieron tener una visión global de las posibilidades que brinda el uso de DevOps, ganaron los conocimientos en fundamentos para comenzar a hacer sus primeras automatizaciones del pipeline de despliegue de aplicaciones y aprendieron las ventajas que nos aporta el adoptar una perspectiva de trabajo en la que los equipos de Desarrollo, Testing y Operaciones se alinean en un flujo común.

Queda abierta la puerta para el desarrollo de un curso de nivel Advanced en el que se expandan los conceptos de testing y QA, se incorpore todo el conjunto de herramientas de ticketing y la trazabilidad de acciones y podamos ver tambien el aprovisionamiento y aseguramiento de la calidad de elementos de infraestructura infraestructuras.

Tambien vemos necesaria la creación de un nivel FusionSM, en el que se exploren las adaptaciones necesarias en los modelos de gestión y gobierno actuales para el despliegue “sin sangre” de estas metodologías al tiempo que se discuta el impacto de la externalización y tipologías de contrato. ¿Cómo conecta esto con la ISO 20.000 o con mi modelo actual basado en ITIL(r)? ¿Qué impactos tiene sobre la Gestión de la Seguridad y el cumplimiento legal? ¿Qué ocurre cuando el desarrollo está externalizado?. Siguiendo los principios de la Gestión Lean de Servicios, lo haremos si hay demanda...

¿Te imaginas hacer un push a tu sistema de control de versiones y que tus modificaciones pasen a producción de forma automatizada, con los controles comprobados, cumpliendo los requerimientos de tu Gestión de Cambios y en poco tiempo? ¿Se lo imagina tu negocio?