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20 de noviembre de 2015

La muerte del proyecto o el Nirvana del Flow

Voy en el AVE volviendo de impartir un (otro) curso de Lean-IT; eso significa que llevo al menos tres días en los que mi cabeza sólo tiene un foco: el flujo, el waste, el valor, la Voz del Cliente y todo ese tipo de conceptos. Cuando consigo ese nivel de concentración pasan cosas interesantes, las ideas van sedimentando y de tanto explicar conceptos, otros más grandes se van consolidando encima de ellos.

Cierro los ojos y veo el flujo, como Neo. Me imagino una situación ideal, el Nirvana del flow y tiene pinta de un equipo multidisciplinar y no demasiado grande, bien avenido, motivados y con muchas ganas de cumplir su misión: entregar un software a su comunidad de usuarios que funciona, que hace lo que necesitan los usuarios incluso sorprendiéndoles con algún que otro truco sacado del sombrero de chistera del product owner o del UX Designer. Un software que va a la velocidad que quieren los usuarios, que está disponible, que no falla y que además cumple con las normativas y mantiene la seguridad en regla.

Pero ese equipo, además, resulta que se mantiene en contacto permanentemente con los usuarios, con los clientes (no obligatoriamente son la misma persona!) y de esa manera va incorporando nuevas funcionalidades y características al sistema de información y a la manera en que la empresa tiene de ponerlo al alcance de los usuarios (nuevos modos de contratación, nuevos modelos de facturación, nuevas formas de estar en contacto con los usuarios o incluso nuevas maneras de ayudar a los usuarios a sacarle el máximo provecho a tan preciado software).

¿Y sabes cómo empezó todo? Con una pequeña idea que probaron en un laboratorio de esos semestrales que la empresa facilita: “la semana que viene hay hackaton”, dijeron… se juntaron uno de marketing con un desarrollador, un experto en usabilidad y uno que trabaja en soporte, pero que le encanta jugar los fines de semana montando contenedores Docker, dejaron salir todo lo que tenian dentro y plof! Apareció una primera idea que parecía que podía tener éxito.

Cuando terminó el hackaton le mostraron a sus compañeros el resultado (basto, poco pulido, pero con una pequeña muestra de funcionalidad) y hubo quien apreció la viabilidad, así que la empresa decidió apostar y les pidió que en dos meses tuvieran montado un MVP (un Producto Minimo Viable) que pudieran presentar para ver si lo lanzaban.

A medida que pasaba el tiempo la lista de ideas iba creciendo: algunos usuarios piloto daban su opinión y encontraban nuevas maneras de usar la aplicación, muchos de los desarrolladores soñaban con nuevas funcionalidades y habia quien pensaba que añadiendo integraciones hacia otras partes de la organización podrían sacarle mucho más partido.

El equipo no era novato y ya había vivido esas sensaciones antes. Hicieron un gran esfuerzo para mantener a raya el WIP. Había que morder el pastel a pequeños trozos, masticarlos bien y hacer la digestión. Poco a poco aquello que era apenas una maqueta pasó a ser un MVP y el MVP fue creciendo hasta convertirse en un producto a secas y al cabo de los años hasta le quitaron el logo de “Beta” que tenía en la home page.

Durante todo este tiempo, el equipo permaneció relativamente estable. Algunos entraban y otros salían, pero el indice de rotación se mantuvo relativamente bajo. Sí que es cierto que cuando el producto comenzó a tener éxito, las nuevas ideas entraban mucho más rápido de lo que les daba tiempo a fabricarlas, así que trabajaron duramente para automatizar todo lo que podían para que los ciclos de desarrollo-integración-pruebas-aceptación-despliegue fueran lo más cortos posible, eliminando siempre que podían los frenos al flujo y habilitando bucles de feedback para que todo el equipo supiera en cada momento qué estaba pasando.

También es cierto que a medida que el volumen de usuarios iba creciendo el tamaño de las actividades de soporte y apoyo era cada vez mayor. Compredieron que no era sostenible así que decidieron poner en marcha todos los mecanismos que les facilitaran reducir este tipo de demanda: tolerancia cero a la deuda técnica, controles de calidad cada vez más exhaustivos, un interfaz de usuario brillante y fácil de usar, formación a los usuarios y una magnífica base de conocimientos que permitiera a los usuarios resolver sus dudas. Para terminar de poner la guinda a este pastel se inventaron el rol de “usuario ayuda a usuario” y habilitaron un foro de soporte en el que unos usuarios ayudaban a otros, todo inspirado por un potente motor de gamificación que permitía ganar puntos que podrías canjear en algunos establecimientos colaboradores (si ayudas en el foro puedes conseguir un pase VIP para el estreno de Star Wars!!).

Han pasado algunos años, y el producto sigue en constante evolución: siempre hay ideas nuevas, siempre hay necesidades nuevas y siempre hay formas nuevas de interactuar con el cliente, de forma que el equipo no se ha disuelto, siguen siendo aquellos que empezaron junto con otros que se han sumado a la aventura.

Lo que más me sorprende de todo esto es el cambio tan profundo de mentalidad: nunca ha habido un proyecto… nunca ha habido una planificación a un año vista ni tan sólo un roadmap (porque el roadmap lo hacen los clientes en as reuniones quincenales que tienen con el product owner. El roadmap nunca es a 5 años vista, sino que es a dos meses vista).

Esta manera de pensar ha sido “la muerte del proyecto” tal y como lo conocemos. Ahora ya no hay proyectos en esta empresa; lo que hay son experimentos que dan lugar a un ciclo de vida de producto (o de servicio, según lo quieras mirar). El proyecto tiene fecha de fin: acaba cuando se termina de construir, pero en este modelo no terminamos nunca de construir.

Hay algunos en el equipo que empiezan a dar señales de aburrimiento. Tienen ganas de nuevas aventuras, pero no piensan en cambiar de empresa. ¡Ni locos!

El mes que viene hay hackaton. ¿Te animas?

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REFERENCIAS:

Para los conceptos de MVP y experiementación para incorporar la innovación, Lean Startup de Eric Ries
Para los ciclos cortos de desarrollo y contacto con el cliente, Agile
Para la automatización de los ciclos de desarrollo-pruebas-despliegue, Integración Continua de Jezz Humble
Para la cohesion de equipos multidisciplinares (de verdad), DevOps y Agile. Gene Kim y Jezz Humble
Para la motivación de los equipos y mantenerlos a tu lado, Management 3.0 de Jurgen Appelo
Para aprender más de todo esto sin tener que leerte la Biblioteca de Alejandria, G2 Gobierno y Gestión de TI