18 de noviembre de 2010

Tendencias de Futuro en Lean

Hoy he recibido una carta de John Shook, Chairman y CEO del Lean Enterprise Institute y sucesor del mismísimo Jim Womack al cargo de esta organización. En ella se plantean muchas dudas existenciales al respecto de cuáles deben ser las líneas de futuro en el desarrollo de las ideas Lean y he pensado que sería interesante compartirlo con los lectores de Gobierno TIC. Aquí está el texto íntegro de la carta:

Dear Antonio,

shook_10th_annThank you to the over 350 of you who replied to my letter of last month by sending in suggestions for a Learning Session at the 2011 Lean Transformation Summit.

I've spent some time reading your suggestions, in addition to hundreds of emails over the past couple of months, as well as your responses to LEI's annual Community survey. Also, throughout this year in a global spirit of Go See, I have visited the gemba of many of your companies and met hundreds of you at Lean Summits in Australia, China, Poland, Brazil, and South Africa. So, what have I learned anew about the Lean Community?

The Lean Community Today
The positive feedback I have seen has been remarkable. And also remarkable is how much more diverse our Lean Community is than when LEI was founded 13 years ago. After an early focus on process and improvement tools, LEI and many in the Community have increasingly focused on "management." I expect that focus will probably continue.

What I do know is that LEI needs to be able, on the one hand, to engage usefully with cutting-edge thought-leaders, with practitioners who have been at it for a couple of decades, and with pioneers in new applications such as healthcare and basic science. On the other hand, LEI must maintain capability to meet the needs of its traditional Community members.

On the cutting-edge thought-leader front, Doc Hall, for example, is challenging us to extend lean thinking to profound issues such as sustainability and basic quality of life for every global citizen (see his book and website http://www.compression.org) through what he calls "Compression." Similarly, H. Thomas Johnson continues to challenge us to question some very basic assumptions of the purpose and function of the modern for-profit corporation. Additionally, many of us are exploring the relation between lean thinking and systems thinking or "complexity" in all its forms and theories.

Yet, at the same time, many of you emphasize that we all go to work, we try to do our jobs with deep engagement, to be effective and efficient. We are front-line, value-creating team members and senior leaders; we may work in a factory, a retail store, an engineering operation, or a government office. System theory sounds interesting, but, really, I have a job to do and pressures to reduce cost while responding to my customer's changing demands. I need practical help. Today.

On the gemba side of lean (is there really another?), I have learned that some of you have come to think that LEI has left you behind. LEI talks more and more about "management." Some among you feel that, while that all sounds good and is probably important to someone, those discussions don't really help you with what's in front of you RIGHT NOW, when your on-time delivery scores continue to decline and that new machining center is down again. You ask, "Can your management theorizing help me with THAT?" (The answer is that, yes, we think there is a connection, but still - point taken.)

In the meantime, another group of you charge that we remain stuck in the tool age. Literally. While forward thinkers are working on progressing the realization of the learning organization, you LEI-ers keep pushing tools like maps and fulfillment algorithms.

So, what is LEI to do? Stick with our traditional factory gemba members and focus on plant-floor improvement methods? Move on to matters of broader, more organizational nature?

The answer is that we need to - and can - do both. Not unlike the old, "Which do you want: cost, delivery, or quality?" the challenge here is not a matter of simply choosing an easy either/or path.

Frontiers and Fundamentals
So, my conclusion is that at this junction of its existence LEI must embrace an approach that I call Frontiers and Fundamentals.

Our challenge cannot really be summed in a question of either this or that. Lean thinking IS systems thinking, at essence a learning process at the individual and organizational levels. But, lean thinking also represents a bias for action, to making things and providing services. Lean thinking and doing is continuous PDCA, an adaptive, evolving, and involving process comprised of people forever improving and learning as they solve real business and organizational problems. It is root-cause problem solving on the one hand while comprehending multiple and mutual causality relationships among factors on the other.

Here are two fairly representative suggestions for Learning Sessions at the Summit next March (registration is now open, by the way) from your fellow Community members:

"I would love to see LEI address how both society at large (Bucky Fuller, etc.) and entrepreneurialism can be merged usefully."

"I suggest a review of the tools available. I still think that a good tool helps drive the process."

At LEI, we will stretch ourselves to push the frontiers of lean thinking while embracing the back-to-basics fundamental focus on value creation that gives lean thinking its unique value.

Until next month,

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.

Feel free to forward this message to suppliers, customers, or colleagues who are implementing lean -- or should be. (You may also quote portions of this e-letter. But please remember that it is protected under U.S. and international copyright laws. That means you can't use it commercially, post, or republish it without written permission in advance from the Lean Enterprise Institute. For permission, write to cmarchwinski@lean.org )
© Copyright 2010 Lean Enterprise Institute, Inc. All rights reserved.

17 de noviembre de 2010

Momentos de la Verdad

La semana pasada estuve impartiendo un curso de Gestión LEAN de Servicios, que tiene un primer bloque dedicado a la gestión de servicios, pero no desde el punto de vista que para nosotros (los de IT) es tradicionalmente “itilero”, sino desde un punto de vista más universal, basado en USMBOK™.

En este apartado se comienza con una definición de servicio que encaja perfectamente con lo que yo llamo Servicios Profesionales, pero que queda ampliado incluso para cubrir el concepto de Servicio IT tal y como lo describe ITIL V2.

La definición aportada por USMBOK es

Acto, hecho o rendimiento que una parte o persona puede ofrecer a otra, una transacción

Acto que una persona puede ofrecer a otra… no está mal! No se parece demasiado al famoso “email” que hemos utilizado los últimos 20 años para ejemplarizar el concepto de servicio, se parece un poco más al “servicio de Telefonía” que me ofrece mi operador, encaja perfectamente con el concepto de servicio que vemos en la recepción de un hotel y se aproxima bastante a la definición de servicio que nos propone ITIL® V3 (cito de memoria, porque ahora voy en el tren de vuelta a casa)

Un medio de proporcionar valor al cliente facilitándole los resultados que quiere obtener sin la propiedad de los riesgos ni los costes.

Ambas definiciones, la de USMBOK™ y la de ITIL® V3 vienen derivadas de la vertiente servicios de la ciencia que rodea al Product Management.

Ahora bien, durante el curso hubo un alumno que preguntó cuál era el servicio, la telefonía o el acto de telefonear (cada “instancia” de llamada)… hummm Interesante pregunta, da para filosofar un rato, pero menos mal que el USMBOK tiene la respuesta para eso… se llama transacción, (Service Transaction) y es el periodo en el que el cliente/consumidor del servicio hace uso de él… qué curioso! es como enviar un eMail.

Medico Mediano (800x533)Esta transacción de servicio tiene determinados momentos en los que el consumidor entra en contacto con la organización proveedora de servicios (hablas con el camarero, haces la llamada de teléfono, llamas al 900-XXX-XXX para decir que no te funciona la ADSL o te identificas en la recepción del hotel) y es en estos momentos en los que (como aquella colonia de cuyo nombre no consigo acordarme) “te la juegas en las distancias cortas”. Estos momentos son los que en USMBOK se denominan “momentos de la verdad”,término acuñado por Jan Carlzon en su libro “moments of truth”, donde dice algo así como

Last year, each of our 10 million customers came into contact with approximately five SAS employees, and this contact lasted an average of 15 seconds each time.Thus, SAS is "created" 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million "moments of truth" are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative

Así, Carlzon defiende que la percepción de calidad y por ende la satisfacción del cliente con el servicio depende no sólo del resultado obtenido por el consumo del servicio (en este caso, un vuelo con SAS) sino que también se ve profundamente influido por (y aquí está la gracia) todas y cada una de las interacciones que se realizan entre la organización proveedora del servicio y su cliente/consumidor, involucrando a todo el personal en los resultados de calidad del servicio.

De hecho, incluso la organización proveedora de servicios puede crear momentos de la verdad “artificales” precisamente para controlar y moldear la percepción de calidad o la satisfacción del cliente: no te ha pasado nunca que de repente viene un camarero y te pregunta “Qué tal su sopa, señor?” o que un distribuidor te llama para decirte “su paquete ha llegado al centro logístico, esperamos entregárselo mañana” y tú, instintivamente, piensas "”Qué bien, estos, no?”

Si nos lo llevamos esto al mundo ITILero de la Gestión de Servicios TIC veremos (y esto ya lo sabemos todos, pero hay que recordarlo de vez en cuando) que la cara bonita de IT no es sólo el ServiceDesk, sino que somos todos y cada uno de los trabajadores que participamos en la creación/entrega del servicio en cada uno de los contactos que tenemos con nuestros clientes (el técnico de soporte onsite, el analista, el programador, el operador de explotación, la recepcionista, la directora de desarrollo y la CIO) lo que nos genera una muy importante sensación de trabajo en equipo que va mucho más alla de las fracturas cross-funcionales tradicionales que nos encontramos en el 90% de los departamentos de IT (dejamos en el 10% restante a los departamentos que funcionan como la seda 0,001% y a aquellos formados por 1 única persona 9,999% ) [Nota del autor… estos números son figurativos, no me los vaya a tomar nadie como verídicos!!]

Así, podemos ver que hay muchísima bibliografía relativa al mundo de los Servicios (El libro de Carlzon es del 87… como ITIL V1) que nos puede ayudar a convertirnos en proveedores excelentes de servicios TI de igual manera que ha ayudado a otras empresas de otros sectores totalmente diferentes (aviación, banca, restauración, hostelería…) a diseñar y comercializar unos servicios excelentes.

La verdad está ahí fuera… usa Google para buscarla!