Hace un rato Alex Ballarin 🇺🇦 me ha mencionado en un comentario a un post sobre Minería de Procesos y mi respuesta terminaba con una frase de estas “apisonadora”:
Y después me quedé pensando: "Esto se merece una explicación."
En G2 (gedos.es) llevamos más de 10 años ejecutando proyectos de minería de procesos. Estos proyectos nos han dado una gran experiencia en las diferentes fases por las que pasa, no ya el proyecto de minería, sino la iniciativa completa de minería de procesos dentro de una compañía. Nos han enseñado no sólo a analizar procesos sino a entender los retos de negocio que aparecen detrás de cada una de estas iniciativas.
Todo empieza con la curiosidad: alguien ve una presentación, o atiende a una demo, o lee un artículo y piensa “esto seguro que en mi empresa daría unos resultados increíbles”. Cuando ves tu primera demo de minería de procesos la cosa es tan mágica, tan impresionante, que rápidamente se te ocurren casos de uso en tu compañía.
Después viene el intentar llevarlo a casa: conseguir la financiación para un proyecto piloto de una tecnología mágica y novedosa de la que poca gente ha oído hablar era difícil hasta hace unos años. Ahora todo el mundo habla de las bondades de la minería de procesos y por lo tanto es una tecnología bastante más extendida y eso ayuda. Aún así, el punto débil de un piloto de este tipo es conseguir los datos y eso no es siempre del fácil. Aquí podría abrir un artículo completo al respecto de los problemas organizativos que aparecen en una gran compañía cuando alguien pide los datos de un proceso de negocio; sobre todo si no es el propietario del proceso quien lo hace, pero como decía Michael Ende, "eso es otra historia y debe ser contada en otra ocasión".
Se hace un piloto y se ven los resultados, y todos quedan con la boca abierta diciendo “🤩oooh, esto es fantástico”.
¿Seguro?
Pues no. Aquí empieza el calvario cultural y psicológico de la persona que está impulsando la iniciativa: una de las primeras cosas que aporta la minería de procesos es transparencia al proceso. De repente, como en una radiografía, se ven las interioridades del proceso: es fácil comenzar con el (mal) juego del finger pointing, apuntando a departamentos, productos o incluso personas individuales donde aparecen los problemas del proceso.
De repente, como en una radiografía, se ven las interioridades del proceso.
Aquí es donde se notan los años de experiencia: visión sistémica, atacar al sistema y no a la persona, descubrir qué es lo que produce (el conjunto de causas) los atascos y cuellos de botella, expresar los hallazgos en términos de negocio y no en términos de operativa, técnicos o de proceso. En definitiva, usar la minería de procesos como una herramienta más para la mejora continua del proceso.
Si consigues superar esta etapa, la siguiente no va a ser más fácil: ¿Has visto el final del párrafo anterior? Pone “mejora continua del proceso”. Es decir, la siguiente fase, que tiene que ver con institucionalizar la minería de procesos en la compañía, depende totalmente de la cultura de transparencia y mejora que haya en tu compañía.
Hacen falta valores de esos que están muy enraizados en las compañías Lean y Agile: transparencia, coraje, empoderamiento, deseo de “ser los mejores en mejorar”.
Y recordemos que el cliente objetivo de las grandes compañías de minería de procesos no son precisamente pymes y startups, sino grandes empresas con grandes y costosos procesos de negocio en los que el business case sea magnífico. Empresas en las que es más difícil encontrar la tranquilidad de ejecutar una herramienta que saque los trapos sucios de los procesos de negocio, que señale las ineficiencias y que nos ayude a pensar en qué y cómo debemos mejorar los procesos.
Pero, en definitiva, empresas en las que la apuesta por la mejora puede tener un impacto económico millonario.
Pero en el mundo de las grandes empresas asumir errores, mostrar ineficiencias, declarar transparentemente que las cosas tal y como las hacemos hoy son muy mejorables es muy difícil. También es muy difícil conseguir la complicidad y el compromiso de aquellos que tienen que impulsar el cambio.
Ojo, hay empresas enormes en las que la cultura facilita estas cosas, pero creo que podemos afirmar sin temor a equivocarnos que son las menos.
Por eso el reto es más psicológico y cultural. Tiene mucho que ver con la humildad en el liderazgo, con estar dispuesto a ver la viga en el ojo propio y a tener el valor de cambiar las cosas.
Y tiene que ver con cómo se lleva adelante la iniciativa de Minería de Procesos: si se hace desde fuera del proceso el fracaso está garantizado. Si se hace desde dentro, todo irá mejor, pero el reto será conseguir el compromiso y el tiempo.
¿Estas preparado? ¿Estas preparada?
