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3 de febrero de 2016

Umbrales de Tolerancia - Aprendiendo a delegar

Un par de semanas después de hacer el taller que contaba en el post anterior pasé por otro cliente en el que estoy trabajando temas relacionados con la Gestión de Servicios. Empezamos a hablar y no se muy bien cómo, pero salió (de nuevo) el tema de la delegación y el reparto de responsabilidades, así que me saqué las cartas de la mochila y le enseñé a mi interlocutor lo divertido que es jugar a la baraja.

Siempre que sacas algo que se parezca a jugar en un entorno serio a la gente le cambia la cara… y es muy satisfactorio! Cómo me gusta sacar al niño que hay escondido en los mayores!

La primera impresión fue del tipo “humm que interesante! cómo mola!”, pero en cuestión de minutos la siguiente reacción fue “aquí eso no funcionaría ni de coña. Los jefes cambian de opinión constantemente y aunque te hubieran delegado una faena, seguro que cuando la vean te van a encontrar faltas y la vas a tener que hacer de nuevo”.

Que cosa más común, no?

Tenía una amiga que incluso lo había institucionalizado: metía errores adrede en los informes para que sus jefes los encontraran y los corrigieran, dejandola en paz con el resto del documento.

Ella añadía errores voluntariamente en su trabajo para saciar la sed de micro management de sus superiores y no tener que cambiar continuamente el trabajo realizado. Un honeypot para jefes!

La lección es rápida en este sentido: delegar es un trabajo bidireccional. Como manager tengo que hacer el ejercicio de “entregar” la responsabilidad del trabajo y la toma de decisiones, pero tambien tengo que hacer el trabajo de “recibir” los resultados. Como ejecutor de las tareas, tengo que hacer el trabajo de “aceptar” el trabajo y la toma de decisiones y el de “entregar” unos resultados adecuados.

Con el taller del Poker de Delegación hemos definido el terreno de juego al respecto de las decisiones y con la matriz RACI lo hemos hecho con respecto a las tareas… Desde el punto de vista del manager hemos organizado el DAR. ¿Y qué pasa con el RECIBIR?

Y aquí es donde entra en juego este nuevo concepto: los umbrales de tolerancia.


Todos tenemos unos determinados umbrales de tolerancia con respecto a la vida. Los hay que son más estrictos y los hay que son más laxos… los hay super minuciosos (los que viven en el 5º sigma de la vida) y los hay más relajados (los que viven en el 0,5 sigma de la vida).

Y tradicionalmente serán los del 5º sigma los que entran a saco en el micro management.

Si delegas un trabajo, tienes que estar dispuesto a que lo que recibas no sea exactamente lo que tu esperas. Habrá variaciones porque no es posible que hayas especificado exactamente tus deseos; habrá variaciones porque la forma de hacerlo del otro será diferente de la tuya; habrá variaciones porque la forma de entender el trabajo, la vida, la calidad o las herramientas del otro será diferente de la tuya.

Delegar significa estar dispuesto a recibir el trabajo diferente a como te lo esperabas.

Así que si delegas, prepárate a recibir cosas que no son exactamente lo que querias. Debes tener un margen de tolerancia adecuado. Si es demasiado abierto, no podrás asegurar que el trabajo se haga “a tu estilo” o “según las normas” o “de manera adecuada”. Pero si es demasiado cerrado, estarás machacando a tus compañeros permanentemente, repitiendo el trabajo y a la larga habrás minado totalmente la iniciativa y las ganas de autonomia de lagente.

Y cuando juegues al poker, el equipo pedira siempre un 1 - Tell, que básicamente significa “yo soy un mandado, a mi, lo que diga el jefe; las decisiones, que las tome él que para eso le pagan… que si no, siempre dice que lo hago mal y paso"

¿Has tenido un jefe del quinto sigma? ¿Cómo lo has vivido?

¡¡Pues no lo seas tu!!

PS:: Mis agradecimientos a Rui Soares por darme el empujón a comenzar a publicar mis primeros dibujos… quien sabe si no conseguiré algún día llegarle a la altura del tobillo! Obrigado pela inspiração!

Foto original de Krzysztof Puszczyński

1 de febrero de 2016

Acordando niveles de delegación

A medida que han ido pasando los años y he ido madurando como profesional, más le he ido encontrando sentido a todo el discurso de Paul Wilkinson quien, desde que yo conozco esto de la Gestión de Servicios, ha sido monotemático: lo importante son las personas [y desde 2004 que sigo oyendo el eco de sus palabras "las personas, las personas, …”]

Asi que me centré en las personas, en su trabajo, en su forma de entender lo que debían hacer y en su forma de aprender; y eso me llevó a pensar en asuntos como la motivación, la implicación y la asunción de responsabilidades, al tiempo que me llevaba a investigar mejores maneras de enseñar a las personas lo que deben saber para hacer su trabajo.

Yo lo que necesito es que ellos tomen las decisiones sin que yo tenga que entrar al micromanagement, dijo el CIO.

Recientemente, haciendo un trabajo con un cliente, llegamos al momento en el que se debían repartir las responsabilidades sobre un determinado conjunto de actividades, así que sacamos nuestra matriz RACI y comenzamos a repartir letras a diestro y siniestro, en una reunión con los implicados para que tuvieran voz y voto sobre este reparto. De repente llegamos a un momento en que el CIO dijo algo así como “pero yo lo que necesito es que ellos tomen las decisiones sin que yo tenga que entrar al micromanagement” y vimos claramente que nos faltaba algo.No es lo mismo una tarea que una decisión.

Menos mal que uno es un hombre de recursos y que en G2 siempre estamos aprendiendo cosas nuevas “para cuando hagan falta”, así que tiré de agenda y concreté una siguiente fecha para hacer un taller de “Póker de Delegación”, práctica que aprendí en las clases de Management 3.0 de las manos de Gabri Prat, Angel Medinilla y Angel Diaz-Maroto.

La idea que subyace detrás de este taller es identificar el conjunto de decisiones que se deben tomar en un determinado ámbito de actuación (dentro de un proceso, dentro de una metodología, durante la ejecución de un proyecto, etc) y llegar con la dirección a un acuerdo al respecto del modelo de delegación que vamos a utilizar para cada una de ellas. A modo de ejemplo, podríamos acordar que la decisión sobre si realizar o no gastos no presupuestados y con un importe superior a 2.000 € será tomada por la dirección consultando opinión a la persona que solicita el gasto, pero la decisión sobre qué miembro del equipo debe realizar las guardias se deja al equipo sin necesidad de aportar más explicaciones. Desde la orden impuesta y sin derecho a réplica hasta la delegación absoluta de una decision hay todo un continuo de posibles modelos, que el juego de Póker de Delegación establece en siete niveles.

Llegar a este tipo de acuerdos es de gran utilidad para un equipo de trabajo: nos ayuda a poner claras las reglas del juego, a saber cuándo tengo que pedir permiso y cuándo no, a visualizar claramente cuál es el terreno de juego y a reducir el tiempo necesario y el desgaste asociado a las reuniones. Un gran invento!!

Fue un taller fantástico, discutimos los puntos de decisión y el grado de delegación que quería el equipo y el que quería el responsable y nos encontramos en casos en los que el responsable queria dar más “correa” de la que el equipo quería asumir, y casos en los que el propio equipo pedía más y mientras ellos jugaban a tomar decisiones yo los observaba y sonreía porque estaba viendo a un equipo hacerse mayor.

Ahora ellos tienen un terreno de juego delimitado, que les indica para las 10 ó 12 decisiones más habituales que deben tomar en el desempeño de sus tareas cuál es el modelo de delegación que han acordado. Y si quieren cambiar ese modelo, como ahora está objetivado, sólo tienen que volver a jugar una partida a las cartas.