A medida que han ido pasando los años y he ido madurando como profesional, más le he ido encontrando sentido a todo el discurso de Paul Wilkinson quien, desde que yo conozco esto de la Gestión de Servicios, ha sido monotemático: lo importante son las personas [y desde 2004 que sigo oyendo el eco de sus palabras "las personas, las personas, …”]
Asi que me centré en las personas, en su trabajo, en su forma de entender lo que debían hacer y en su forma de aprender; y eso me llevó a pensar en asuntos como la motivación, la implicación y la asunción de responsabilidades, al tiempo que me llevaba a investigar mejores maneras de enseñar a las personas lo que deben saber para hacer su trabajo.
Yo lo que necesito es que ellos tomen las decisiones sin que yo tenga que entrar al micromanagement, dijo el CIO.
Recientemente, haciendo un trabajo con un cliente, llegamos al momento en el que se debían repartir las responsabilidades sobre un determinado conjunto de actividades, así que sacamos nuestra matriz RACI y comenzamos a repartir letras a diestro y siniestro, en una reunión con los implicados para que tuvieran voz y voto sobre este reparto. De repente llegamos a un momento en que el CIO dijo algo así como “pero yo lo que necesito es que ellos tomen las decisiones sin que yo tenga que entrar al micromanagement” y vimos claramente que nos faltaba algo.No es lo mismo una tarea que una decisión.
Menos mal que uno es un hombre de recursos y que en G2 siempre estamos aprendiendo cosas nuevas “para cuando hagan falta”, así que tiré de agenda y concreté una siguiente fecha para hacer un taller de “Póker de Delegación”, práctica que aprendí en las clases de Management 3.0 de las manos de Gabri Prat, Angel Medinilla y Angel Diaz-Maroto.
La idea que subyace detrás de este taller es identificar el conjunto de decisiones que se deben tomar en un determinado ámbito de actuación (dentro de un proceso, dentro de una metodología, durante la ejecución de un proyecto, etc) y llegar con la dirección a un acuerdo al respecto del modelo de delegación que vamos a utilizar para cada una de ellas. A modo de ejemplo, podríamos acordar que la decisión sobre si realizar o no gastos no presupuestados y con un importe superior a 2.000 € será tomada por la dirección consultando opinión a la persona que solicita el gasto, pero la decisión sobre qué miembro del equipo debe realizar las guardias se deja al equipo sin necesidad de aportar más explicaciones. Desde la orden impuesta y sin derecho a réplica hasta la delegación absoluta de una decision hay todo un continuo de posibles modelos, que el juego de Póker de Delegación establece en siete niveles.
Llegar a este tipo de acuerdos es de gran utilidad para un equipo de trabajo: nos ayuda a poner claras las reglas del juego, a saber cuándo tengo que pedir permiso y cuándo no, a visualizar claramente cuál es el terreno de juego y a reducir el tiempo necesario y el desgaste asociado a las reuniones. Un gran invento!!
Fue un taller fantástico, discutimos los puntos de decisión y el grado de delegación que quería el equipo y el que quería el responsable y nos encontramos en casos en los que el responsable queria dar más “correa” de la que el equipo quería asumir, y casos en los que el propio equipo pedía más y mientras ellos jugaban a tomar decisiones yo los observaba y sonreía porque estaba viendo a un equipo hacerse mayor.
Ahora ellos tienen un terreno de juego delimitado, que les indica para las 10 ó 12 decisiones más habituales que deben tomar en el desempeño de sus tareas cuál es el modelo de delegación que han acordado. Y si quieren cambiar ese modelo, como ahora está objetivado, sólo tienen que volver a jugar una partida a las cartas.