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24 de diciembre de 2012

3 deseos de Navidad para el sector

Estamos a finales de año, y proliferan los posts sobre las predicciones para el año 2013. Dado el ratio de acierto, este año he preferido pensar en deseos para el 2013 y me gustaría compartirlos con ustedes… quien sabe! Igual se me cumplen (este año me he portado muy bien, Santa!) y es el inicio de una época mejor que la que estamos viviendo. Así que sin más prolegómenos, allá van los tres deseos:

1.- Extensión de Lean en la Administración Pública: Todos los que hablan sobre la crisis dicen que debemos recortar gastos y aligerar las AAPP. Yo no se mucho de economía, pero sí que se de reducir gastos: se llama eficiencia. Y la mejor manera de conseguir eficiencia (sin perder en eficacia, que es lo que nos está pasando en estos momentos) es conseguir que las ideas y principios del pensamiento Lean se extiendan, se comprendan y se vayan aplicando lentamente. Un entorno con transparencia, con sentido común, con visión de conjunto y sin derroche nos permitiría tener una administración pública que le costaste por lo menos un 60% menos al contribuyente sin perder calidad de servicio. ¿No queremos mantener el estado del bienestar? ¡Pues lo que tenemos que hacer es no derrochar ni un céntimo del ciudadano! Olvidemos la tecnocracia, dejemos de gastar millones de euros en aplicaciones y sistemas que automatizan el derroche y hagamos un esfuerzo por volver a los orígenes, comprender (aprender a ver) los procesos, identificar lo que sobre, limpiar, depurar, y después hablamos de automatizar. Hace casi un año el Estado de Washington emitió una orden para que las agencias estatales adoptaran estrategias Lean… ¡¡ Cómo me gustaría ver algo así aquí!!

2.- Que se rompa el modelo de la pirámide: Este modelo de la pirámide (a falta de un nombre mejor) es una figura literaria que yo utilizo para visualizar un gran problema existente en las organizaciones: cuanto más arriba en la jerarquía está una persona, más importantes son las decisiones que tiene que tomar. Cuanto más arriba, más dinero en juego, más personas afectadas, a más largo plazo son las decisiones… Pues si es así, por qué razón cuanto más arriba se está menos atención, tiempo y reflexión se dedica a tomar estas decisiones? Un CFO, un CEO, un CIO no es un superhombre con una inteligencia diez veces superior a la media… le tiene que dedicar a las cosas un tiempo razonable, parecido al que le tendrías que dedicar tú o que le tendría que dedicar yo.

Estar “trasteando” con el móvil o con la tablet durante las reuniones en las que se está tratando de proporcionarle la información necesaria para que tome una decisión con criterio, llegar tarde o no llegar a las reuniones (diciéndole a su segundo “ve tu a la reunión y luego me haces un resumen”) o pretender decidir cosas que afectan a cientos de trabajadores en base a lo que me puedas explicar en 5 minutos tomando un café entre reunión y reunión es una terrible falta de respeto hacia los trabajadores y sobre todo hacia la organización que sufrirá las decisiones tomadas a la ligera.

Desearía que a partir del año 2013 los directivos sean conscientes de la importancia que tienen sus decisiones, que dediquen el tiempo necesario para meditar, reflexionar y decidir y que, para que esto sea viable, el “span de responsabilidad” sea el adecuado.

3.- Que tengamos cuidadito con el cloud: Todas las predicciones apuntan a que hay nubarrones grandes en el horizonte del 2013. El hype del cloud computing vmontajedetrasiene pegando con fuerza, pero son cada vez más los CIOs que, una vez comprado el modelo en cloud, se topan de morros con la realidad: ¡¡Se nos ha olvidado pensar cómo vamos a gestionar esto!!. De repente tu proveedor es un proveedor industrializado, que obtiene su beneficio de la producción en masa y de las economías de escala… ¿que quieres personalizar el qué??? ¿Que te tenga en cuenta en las paradas planificadas? ¿Que te avise antes de los upgrades y los haga cuando a ti te venga bien según tu ciclo de negocio?  ¡¡No me haga usted reir, por favor, señor cliente, que me duele una costilla!!

Asi que por favor, piensa antes de tirarte a la piscina! No todo es mover las cosas de inversión a gasto ni ganar en flexibilidad. Tu les das servicios TIC a tus clientes, a quienes les importa un pepino si la cosa es cloud o no. Y con esto no quiero decir que sea un anti-cloud y que no me guste… lo que quiero decir es que las cosas hay que pensarlas un pelin. Vamos, que si se me cumple el deseo 2, el tres va de regalo!

Feliz Navidad a todos, y si quieres dejar tus deseos en los comentarios, se los paso a Papa Noel todos juntos!

PS:: El diseño de la camiseta es propiedad de GamesAjare.

4 de diciembre de 2012

El TFT12 ya está aquí!

Han pasado varios meses desde que comenzara esta gran aventura que ha supuesto la organización del congreso global TFT12, Tomorrows IT Service Future Today. En el momento de escribir estas letras, quedan menos de siete horas para que comience el espectáculo, cuando den las 08:00am en Sydney, Australia y comience el día 5 de Diciembre al otro lado del mundo. A partir de ese momento, tendremos 24 horas de conferencias sobre ITSM con 24 ponentes de todo el mundo explicándonos qué nos depara el futuro en este sector tan agitado; pero lo novedoso no es sólo que sean 24 ponentes hablando durante 24 horas… este congreso es novedoso en todos y cada uno de los aspectos, desde la selección de conferenciantes por crowdsourcing hasta la difusión en directo y en diferido mediante Google Hangout.

Te dejo aquí algunas pistas que te ayudarán a consumir el conocimiento aportado durante todo este tiempo:

  1. Consulta el programa del evento, escoge qué conferencias quieres ver en directo.
  2. Haz un RSVP del evento en las redes sociales que utilices, para saber con quiénes te encontrarás y con quién podrás compartir comentarios, impresiones e ideas. Hay eventos creados en Facebook, Gooogle+ y LinkedIN
  3. Atiende en vivo y en directo a las conferencias que serán emitidas en streaming por Youtube.
  4. Descárgate las presentaciones a medida que se vayan produciendo.
  5. A partir del 10 de Diciembre, podrás escuchar y descárgate el audio de las conferencias desde SoundCloud
  6. Revisa la lista de ponentes y sus biografías en el tablón de Pinterest.
  7. Subscríbete aquí para que te lleguen directamente a tu Evernote o a tu Kindle las presentaciones de forma automática a medida que se vayan produciendo.
  8. Añade comentarios tanto sobre lo ponentes como sobre las ponencias en Slideshare y Pinterest.
  9. Utiliza el hashtag #TFT12 para cualquier comentario que hagas en las redes sociales.
  10. Inscríbete ya! La lista de ponencias para el TFT13 ya está abierta!

Habías visto alguna vez un congreso más 2.0 que este? Estamos haciendo historia y tú puedes ser parte de ella. Espero verte entre los asistentes. Mi conferencia es el día 5 a las 14:00 hora canaria (GMT) y una hora más en la Península (15:00 CET) y versará sobre RBSM – Risk Based Service Management.

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3 de diciembre de 2012

Un nuevo libro sobre Lean: Introducción a Lean

La verdad es que no recuerdo bien cómo ni cuándo comenzaron mis contactos con Jose Miguel Vives. Probablemente fuera a través de su blog AltaCuncta o bien a través del timeline de twitter, pero lo cierto es que la proximidad en pensamiento y el buen rollito hicieron que fueramos intercambiando cada vez más correo y charlas por skype.

Al poco tiempo José Miguel publicó en su blog un pequeño libro con una introducción a Lean, que tuve el gusto de revisar y comentar; como la idea era realizar un trabajo de carácter divulgativo, lo puso como descarga gratuita en AltaCuncta y pronto se convirtió en una documentación de referencia dentro de la escena Lean en castellano. Después de eso vino la creación del grupo LeanSpain en LinkedIN, una comunidad de más de 200 personas de diferentes sectores que administramos conjuntamente y que sirve de lugar de encuentro y discusión sobre los diferentes sabores y experiencias en la aplicación de Lean en prácticamente cualquier entorno (hay gente de industria, de sanidad, de informática…)

El contacto con Mark Graban hizo que comentásemos la existencia de una plataforma de publicación especial: LeanPub, y de ahí a que Jose Miguel se pusiera las pilas a escribir no hubo demasiada distancia.

Hoy ha nacido el resultado de su esfuerzo: Introducción a Lean, un libro claro, interesante y divulgativo. Está plagado de ejemplos, sacados de las principales industrias que han abordado una transformación Lean y sacados de la vida real como pueda ser la visita al médico de familia. Un gran paso para la difusión del pensamiento Lean en castellano de la mano de uno de los principales divulgadores de esta temática en el país.

Además, por el hecho de haber utilizado la plataforma LeanPub, tiene un par de características innovadoras:

1.- Es un libro “con contrato de mantenimiento”: el comprador recibirá de forma gratuita las diferentes actualizaciones que el autor pueda ir realizando sobre el contenido; de esta forma, la mejora continua del contenido del libro te llega de forma directa y sin costes adicionales.

2.- El precio lo marcas tú: a partir de un precio mínimo, puedes comprar el libro por el importe que tú consideres que se merece. El valor lo define el cliente y lo proporciona el autor.

22 de octubre de 2012

#VISION12 calienta motores

vision12El Congreso Nacional del itSMF España ya ha abierto su periodo de inscripción, y prepara toda su maquinaria para ofrecer un extenso paquete de conferencias durante dos intensos días de ITSM. Como miembro integrante de la asociación, me uno a la campaña de difusión y publico aquí la nota de prensa que el itSMF está difundiendo por los diferentes medios.

Si estás por Madrid en esas fechas, si eres un freak del ITSM, si te dedicas a esto o eres un paciente sufridor, no dejes de asistir a este evento anual y avísame para tomarnos algo juntos y charlar; estaré impartiendo una conferencia sobre cómo realizar el Value Stream Mapping en el sector Servicios (algo que requiere unas cuantas modificaciones al VSM tradicional) y haciendo un taller Lean donde montaremos una fábrica de focas con bloques de Lego®.


La próxima edición del Congreso Nacional de itSMF tendrá lugar los próximos días 19 y 20 de Noviembre, en Madrid, y espera reunir a alrededor de medio millar de profesionales TI .

itSMF España, comunidad mundial de conocimiento centrada en compartir las mejores prácticas sobre el gobierno y la gestión del servicio de las Tecnologías de la Información (TI), celebrará su VII Congreso Nacional Vision12 bajo el lema 'Nuevos tiempos, Nuevas oportunidades’

Durante el transcurso del evento se irán exponiendo experiencias reales sobre cómo los departamentos TI están ayudando a sus organizaciones a afrontar con éxito la salida de la actual crisis. Según itSMF, las claves para ello giran entorno a tres pilares básicos: una mayor eficiencia, especial atención al factor humano y una correcta adopción y aplicación de las mejores prácticas de gestión TI.

Además, y a parte de abordar -como viene siendo habitual- lo más novedoso de diversas normas y estándares del mercado (ITIL, ISO20000, COBIT , ISO27000, LEAN IT, PRINCE2, PMI, CMMI, etc.) y sus aplicaciones prácticas mediante la muestra de casos reales de éxito, se tratarán nuevos asuntos como las actuales tendencias de Movilidad, M2M, Big Data y Smarter Planet.

Asimismo, y al objeto de incrementar la consolidación del Congreso como centro de referencia del conocimiento, el networking, y de la oferta y de la demanda del sector y como foro destacado del mundo TI, esta edición ofrecerá tres ponencias principales de alto interés que versarán sobre la implantación de la joven norma de Gobierno TIC ISO38500, las nuevas tendencias en formación de los profesionales TI para mejorar el ROI, y la propuesta de un modelo rupturista a la hora de definir la gestión del servicio TI y su implantación.

También habrá cabida para otras facetas de la provisión de los servicios TI a través de diversas mesas redondas que se centrarán en las actuales tendencias del Cloud Computing en España y el impacto del IaaS en el modelo de Gobierno TI, así como en el entendimiento de CEOs y CIOs para el éxito del negocio.

Espacio de encuentro con los proveedores TI

Por otro, lado y dado el éxito alcanzado el año pasado, la organización de itSMF ha decidido repetir el modelo de programa estrenado en la última edición del Congreso, introduciendo el concepto de feria para habilitar un espacio de encuentro de los proveedores de TI con las empresas que demandan herramientas o servicios de gestión y gobierno de las TI.

itSMF España otorgará también durante el transcurso del Congreso el III premio “Campeón de Gestión y Gobierno TI”, que reconocerá la labor de aquel profesional de empresas, administraciones públicas o universidades españolas o con sede en España que haya destacado por su contribución a la mejoras en el área de la Gestión de Servicios y Gobierno TI durante 2012.

19 de octubre de 2012

Sense and Respond–Tomando café con Stephen Parry

El pasado mes de Agosto se celebró en Barcelona la unconference ALE2012 a la que no pude asistir completamente. Aún así, tuve la oportunidad de asistir a la conferencia que impartió Stephen Parry titulada “Evidences and Facts are not enough”.

senseAndrespondStephen es un orador veterano y ya nos conocíamos anteriormente debido a su libro Sense and Respond que es el motivo central de esta reseña bibliográfica.  Cuando me toca hablar sobre la aplicación de Lean a la gestión de servicios IT, es habitual poner sobre la mesa algunos casos de éxito o referencias y uso habitualmente el caso de Fujitsu Services, comentado por Jim Womak en el Hardvard Business Review. Fujitsu tiene una larga y conocida trayectoria en la aplicación de Lean en la entrega de servicios y esta trayectoria se ha visto fuertemente impulsada por la metodología Sense and Respond que Stephen Parry ayudó a desarrollar en sus años dentro de Fujitsu.

El libro recoge los aspectos fundamentales de esta aproximación, en la que podemos resaltar algunos aspectos fundamentales:

1.- Customer Purpose: Es un tema recurrente durante todo el libro. Sólo podremos dar servicios de valor si somos capaces de entender cuál es el propósito del cliente (no es qué me pide, sino para qué me lo pide). Este hecho fundamental está tanto en las definiciones de valor desde el punto de vista Lean como en la propia definición de servicio que hacen ITIL 2011 o ISO20000:2011 “[…] facilitando los resultados que los clientes quieren lograr[…]”

2.- Sense: en el sentido de percibir sensaciones, en el sentido en el que una araña siente cualquier vibración en su tela para acudir, la organización proveedora de servicios tiene que tener una predisposición especial a sentir lo que ocurre en sus clientes. Y justamente no es desde la dirección o desde los niveles más alejados del cliente donde se hace esta percepción, sino justamente desde los centros de atención al cliente, desde los soportes presenciales, desde las unidades que ejecutan y entregan los servicios a los clientes en primera instancia. Así, Stephen plantea en este libro una organización en la que son los niveles más de front-end los que se encargan de ese sentir la necesidad, la satisfacción, la experiencia, el propósito de los consumidores de servicios.

3.- Respond: y de la misma forma en que la araña responde a las vibraciones de la tela, la organización debe responder a las percepciones que el front-end está teniendo del cliente (no para comérselo esta vez, sino para reaccionar con más y mejores servicios, más adaptados a sus necesidades y para ayudarles a cumplir con su propósito). Así, para que la organización pueda responder es preciso que los niveles más directivos, aquellos que moldean la estrategia y la táctica de la organización estén conectados con el front-end. Esto pone de manifiesto la extrema importancia que tienen los centros de atención al cliente para capturar la información que permita a la empresa organizar, moldear y dirigir su prestación de servicios (en contraposición a esa sensación de “mal necesario” tan frecuente).

Es una lectura fundamental para descubrir los beneficios de una organización que realmente escucha a sus clientes y reacciona ante sus necesidades, muy enlazado a los conceptos que Lean nos da sobre la búsqueda del valor para el cliente.

1 de octubre de 2012

Bienvenido al futuro

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Hoy se ha anunciado el bloque de Octubre de participantes en el TFT12, la conferencia sobre el futuro de la Gestión de Servicios TI que se organiza para el 5 de Diciembre de 2012 de forma global y donde los conferencistas están siendo escogidos por votación popular.

Los conferenciantes elegidos han sido:

  1. Rob England, AKA The IT Skeptic (http://twitter.com/theitskeptic)
  2. Antonio Valle AKA yo mismo (http://twitter.com/avallesalas)
  3. Vladimir Ivanov AKA Vladimir_ITSM (http://twitter.com/vivanovs)
  4. Ian Aitchison (http://twitter.com/IanAitchison)
  5. Kirstie Magowan (http://twitter.com/KirstieMagowan)
  6. Alex Hocking AKA MarvalAlex (http://twitter.com/marvalalex)

La lista de ponentes aún está abierta, y si quieres participar aún queda otro paquete de conferenciantes por escoger. Todo lo que debes hacer es inscribirte aquí y difundir tu presentación para que te votemos.

Si estoy en la lista no es nada más que gracias a los votos de todos aquellos que me han apoyado en esta iniciativa… desde aquí,

¡GRACIAS!

20 de septiembre de 2012

Márcalo en tu agenda: 5 de Diciembre 2012 #TFT12

El próximo 5 de Diciembre de 2012 se llevará a cabo en evento que marcará una diferencia en los congresos sobre Gestión de Servicios. El TFT12 (Tomorrow’s IT Future Today) es la primera conferencia virtual que se realizará en la que durante 24 horas seguidas, ponentes de todo el mundo en modalidad “Follow the Sun” darán sus conferencias utilizando la tecnología gratuita Google Hangout. De esta manera, las ponencias se podrán seguir en directo y posteriormente quedarán publicadas en el canal YouTube del evento para que aquellos que no hayan podido soportar 24 horas seguidas de Gestión de Servicios puedan disfrutarse las charlas en diferido.

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Pero eso no es lo único innovador de esta conferencia; el otro aspecto realmente novedoso es el mecanismo de selección de ponentes. En este caso, utilizando la tecnología de List.Ly los ponentes están siendo seleccionados por la comunidad, de manera que serás tú quien decida qué contenidos te gustaría tener en el evento. Así, la virtualidad, la gratuidad y la elección democrática de contenidos hacen de TFT12 un evento realmente innovador.

Pero había que darle otra dimensión al evento: la multiculturalidad. La gran mayoría de ponentes son angloparlantes; yo no me defiendo demasiado bien dando una conferencia en inglés, así que decidí apostar por dar una charla sobre Risk Based Service Management en castellano, abriendo de esta forma el abanico de audiencias de la conferencia.

Ahora está todo en tus manos. Sólo necesito que me des tu voto para poder participar en el evento más innovador del año pulsando sobre el botón “Me Gusta” en mi entrada en la lista de participantes (te pedirá autentificación por Facebook o Twitter y una vez identificado deberás volver a pulsar el botón me gusta para que el voto cuente)

Gracias por tu apoyo!

13 de septiembre de 2012

Las grandes historias…

se construyen desde los momentos difíciles

Dados los momentos en los que estamos, imagina el potencial que tenemos!!

PS: Bueno, no es más que un video promocional, de marketing, pero… me ha gustado el video y me gusta la compañía, ¿Qué mas?

11 de septiembre de 2012

Risk Based Service Management

Durante mi viaje a Chile para trabajar en un proyecto de optimización de la Gestión de Servicios IT en la mina de cobre más grande del mundo, me enfrenté a una situación muy especial: El proyecto comenzó por analizar la situación actual, leer toneladas de documentación, contratos, SLA’s y políticas corporativas, después de “visitar el Gemba”, e ir a la mina para contrastar en el terreno tanto la situación como las sensaciones que tenían los responsables de las plantas de procesamiento al respecto de los servicios IT que recibían. El siguiente paso fue realizar entrevistas con los distintos responsables de la entrega de servicios, donde entendimos su situación, sus preocupaciones, sus limitaciones y sus ilusiones y finalmente llegaba la hora de realizar todo un paquete de recomendaciones que debía ser entregada y presentada a la alta dirección IT y a su equipo de gestores.

Mientras pensaba en cómo se debía estructurar este trabajo, me di cuenta de que una presentación tradicional no surtiría efecto. Al visitar la mina, me di cuenta de que esta era una empresa con una fortísima cultura de control del riesgo, donde todos los trabajadores velaban por la seguridad (en el sentido safety que dirían los anglosajones) y donde un discurso tradicional no calaría.P1090623

Por esta razón, decidí estructurar todo el discurso alrededor del concepto de riesgo, en el sentido en el que todas las acciones que hacemos para gestionar servicios (en la entrega) no se hacen por el propio gozo de hacerlas, sino que se hacen para mitigar las consecuencias de unos servicios IT pobremente ofrecidos al cliente.

A la hora de abordar esta nueva forma de explicar y justificar el plan de acción, mi obsesión no fue cuantificar el riesgo, ni analizar el triplete activos – amenazas – vulnerabilidades, como hubiera hecho si el encargo realizado por el cliente hubiera sido un análisis de riesgos o quizás un plan de continuidad. Estamos en el escenario en el que el cliente ha solicitado un plan de mejora de la gestión de servicios, con foco en los servicios críticos, así que preferí optar por un esquema CAUSA –> CONSECUENCIA.

¿Cuáles son las consecuencias de la indisponibilidad de un servicio crítico en la mina?

La respuesta es fácil, aunque muy dura: muerte de trabajadores y elevadísimas pérdidas económicas. Es más, dado el compromiso de la compañía con la seguridad, para mitigar la posible muerte de los trabajadores, las pérdidas económicas son aún mayores.

Sólo por poner un ejemplo, cuando el servicio TI “Circuito Cerrado de Televisión” falla, se detiene la producción (para evitar posibles muertes por accidente) y en ese momento se comienzan a cuantificar las pérdidas económicas en la dolorosa cifra de 50.000 US$ por minuto de parada (en una planta, únicamente. Si la afectación es global hablamos de millones por minuto).

Y este fue el nacimiento de la idea del Risk Based Service Management, una herramienta metodológica mediante la que podemos entender cómo la Gestión de Servicios actúa de barrera de contención entre las causas de la entrega pobre de servicios y sus consecuencias.

Para ello utilizamos BowTie, una metodología heredada de la gestión de riesgos con origen en las industrias del sector Oil&Gas (fuertemente potenciada por Shell) que permite básicamente representar un evento concreto en el cual perdemos el control de la actividad que estamos realizando como “Business as Usual”, las causas de esta pérdida de control, sus consecuencias y las barreras que se establecen para evitarlo.

Leyenda

Siguiendo este esquema, lo que separa, por ejemplo, la ocurrencia de un evento principal de pérdida de disponibilidad de un servicio crítico de una consecuencia como pueda ser la pérdida económica son precisamente aquellas prácticas de ITSM que tenemos en marcha en nuestra organización, como pueden ser la correcta asignación de roles y responsabilidades mediante matrices RACI, la utilización de material de respuesto y su almacenamiento en DHS cercanos a los puntos de consumo del servicio, la existencia de planes de mantenimiento preventivo o la propia gestión de cambios.

La combinación de la potencia de las metodologías de Gestión de Servicios junto a esta nueva perspectiva en la cual vemos las causas y las consecuencias permite dar una visibilidad mucho más clara de por qué son necesarias las actividades de gestión de servicios, de la fortaleza o debilidad de cada una de estas actividades en relación a su comportamiento como barrera o la planificación de nuevas iniciativas con una justificación clara en términos de consecuencias.

En definitiva, aquello que hemos denominado Risk Based Service Management es una perspectiva adicional, que facilita la difusión, el seguimiento, la comprensión y el análisis de las actividades de la gestión de servicio desde el punto de vista de los riesgos que asume el Negocio al apoyarse en servicios IT que deben ser correctamente gestionados.

 

Sample

29 de agosto de 2012

O cambiamos de modelo…

Cuando era niño, pasaba unos veranos larguísimos con mi padre en la casa de campo que teníamos en Telde (Gran Canaria). Los días pasaban uno detrás de otro, llenos de aventuras, cacerías de lagartos, búsqueda  insaciable de bichos de todo tipo, excursiones y largas conversaciones con mi padre, que durante ese tiempo me dedicaba todo el tiempo del mundo, devolviéndome todo el que no me había podido dedicar durante el año porque se rompía los lomos a trabajar con mi madre para alimentar y sacar adelante a sus 7 hijos.

Recuerdo claramente una de las conversaciones con él, en la que me explicaba su visión del futuro.

En el futuro, decía, todo el trabajo duro lo harán los robots: las fábricas, la agricultura, la minería… todo estará mecanizado y los humanos nos podremos dedicar a una vida dedicada a las ciencias y a las artes. Todos podrán estudiar lo que quieran y dedicar su vida a lo que deseen, porque no hará falta trabajar para producir lo que la sociedad necesite. Podremos dedicarnos a la música, a la poesía, a la escultura, a la investigación en bioquímica, a lo que quieras.

A mi me gustaba esa idea, y me los imaginaba a todos como vestidos de blanco, como los griegos, dedicados a pensar, escribir, jugar, debatir… Pero claro, ¡con ocho años no se me ocurrió pensar en las consecuencias socioeconómicas de ese modelo!

Estas vacaciones esa idea volvió a aparecer, en una conversación con mi hija de diez y luego con algunos de los amigos de vacaciones… Estamos inmersos en una crisis mundial que tiene difícil solución cuya causa raíz puede estar enlazada con el pensamiento utópico de mi padre.

En el sistema actual, la gente tiene dinero porque trabaja y trabaja para conseguir dinero para gastarlo en cosas que se han producido por ese trabajo, en un ciclo sin fin que podría tener su equilibrio si no fuera porque hay tres factores (principalmente) que lo desestabilizan:

1.- Cada vez somos más personas: por esta razón es necesario “crear trabajo” para que haya trabajo para todos, de manera que haya dinero para todos, de manera que haya consumo para todos y así haya más “trabajo” para todos.

2.- Cada vez automatizamos más: lo que significa que cada vez hay menos trabajo para todos, con lo que se para la rueda

3.- Cada vez hay más avaricia: lo que hace que muchos "saquen” dinero del circuito y por lo tanto parte del sistema es cada vez más pobre.

Para que haya trabajo para todos, hemos acabado (como especie, a nivel global) inventando productos y servicios que no son necesarios pero que son consumidos por parte de la sociedad; somos capaces de fabricar teles que no se rompen (de hecho la mía tiene más de 10 años!) pero no lo hacemos porque eso va contra el sistema, que necesita consumir y consumir para que haya una excusa para producir y producir… y si lo miras desde lejos y te preguntas “Para qué?”, resulta que la respuesta tiene mucho que ver con la distribución de la riqueza en forma de dinero.

Básicamente, el problema está en cómo distribuimos la riqueza en un mundo en el que no hay trabajo para todos… ya no vale el concepto de “te doy dinero a cambio de tu trabajo”, porque eso significa que, como no hay trabajo para todos, no hay dinero para todos… pero hay producción para todos!

Sólo quedan dos opciones: la sociedad utópica en la que nos repartimos las riquezas y el trabajo y desaparece la avaricia (tiene que ver con la pregunta filosófica sobre la verdadera naturaleza del ser humano: ¿Somos buenos por naturaleza?) o la desaparición de parte de los seres humanos para volver a establecer el equilibrio (en el fondo, la economía siempre ha estado detrás de las grandes guerras de la humanidad).

Es triste, pero no creo que el ser humano sea capaz de lograr el equilibrio. Más tarde o más temprano estamos condenados a la extinción como especie… no seremos capaces de evolucionar; no ya desde un punto de vista biológico, sino desde un punto de vista social.

O cambiamos de modelo, o desaparecemos.

15 de mayo de 2012

10 Preguntas a hacerse en la Gestión de la Capacidad

capacidadUSMBOK™ es una fantástica referencia a la hora de gestionar servicios de cualquier tipo. Define un modelo de gestión quizás demasiado amplio, pero hay que tener en cuenta que se trata de un cuerpo de conocimiento, un compendio del conocimiento relacionado con la gestión de servicios y por lo tanto es como una enciclopedia: uno coge lo que necesita en cada momento.

En la sección en la que se habla sobre la gestión de la capacidad, se indica que el objetivo de esta actividad es

asegurar que existen suficientes recursos para cumplir con los objetivos de rendimiento del servicio acordados con los clientes, ahora y en el futuro, a un coste óptimo y acordado

Que existen suficientes recursos, pero ¿de qué tipo?. Esta pregunta,que a priori puede parecer retórica, es importante, porque en realidad la gestión de la capacidad debe incluir también la existencia de recursos humanos adecuados para realizar el trabajo.

La guía propone diez preguntas a hacerse para conseguir una gestión de la capacidad robusta y efectiva:

1.- ¿Cuánta capacidad tenemos para hacer el trabajo?

Plantearnos de qué recursos disponemos y de qué capacidad tienen para satisfacer las necesidades de los consumidores de nuestros servicios puede parecer fácil inicialmente. Rápidamente nos iremos a pensar en FTEs, en horas, etc… pero es importante disponer de otro dato esencial: ¿cuánto trabajo somos capaces de hacer con esos recursos?

2.- ¿Cuánto trabajo del que tenemos es no autorizado o no planificado?

Una de las grandes problemáticas que existen en la gestión de la capacidad es conseguir planificar el consumo de la capacidad disponible. Fijémonos en que parte del objetivo incluye la idea de “coste óptimo”, y eso tiene mucho que ver con eliminar la compra compulsiva o de emergencia.

Y ¿cuál es la fuente principal de trabajo no planificado en un área de informática? Justamente, el tratamiento de incidencias, errores, emergencias… todo aquello que nos hace ir “de bomberos”. En un entorno en el que el tamaño de trabajo no planificado es superior al del trabajo planificado, poca gestión de la capacidad podremos hacer, lo que nos lleva a que los costes crecen inevitablemente.

3.- ¿Quién es responsable del uso de la capacidad?

Esta es una de esas preguntas típicas que te hacen los responsables de explotación: necesito saber quién se está comiendo mis recursos. Para eso, es importantísimo ser capaces de clasificar cada consumo por cliente, área, edificio u otras dimensiones de análisis que nos permitan responder a la pregunta.

4.- ¿Cuánta capacidad (usada o no ) está asignada al coste del servicio?

Pregunta difícil de responder donde las haya. La capacidad que no se usa igualmente se paga y por lo tanto de alguna manera se debe repercutir a los servicios con algún criterio (esos famosos costes no absorbibles de los que habla ITIL®). Y la que se usa, se debe repercutir sobre los servicios, habitualmente con un criterio de reparto por uso (por lo que se debe poder medir).

5.- ¿Cuáles son las consecuencias de no disponer de la capacidad adecuada?

Responder a esta pregunta será de gran utilidad para realizar un análisis de coste/beneficio frente a la decisión de si “estocar” capacidad o no, saber cuáles son los riesgos a los que nos enfrentamos en caso de no disponer a tiempo de los recursos adecuados. Le pongo un especial énfasis a la palabra adecuados porque sobre todo cuando hablamos de personas no siempre podremos disponer de aquel técnico que sabe exactamente lo que hay que hacer o de aquel programador que conoce exactamente la tecnología que tenemos que usar, y aquí entra mucho en juego la planificación.

6.- ¿Cuánta capacidad “de sobras” o buffer necesito, cuándo, para qué?

Combinar lo que sabemos sobre el trabajo planificado y nuestras experiencias de trabajo no planificado, junto con los calendarios de servicios y plan de cambios nos permitirá anticiparnos y ser capaces de mantener un “buffer” de capacidad que nos permita absorber picos de trabajo (a combinar con la pregunta numero 5 por si acaso!)

7.- ¿Podemos crear capacidad adicional sin inversiones adicionales en capacidad?

Cuando miras los diagramas de ITIL® sobre la gestión de capacidad aparece una caja con una actividad de “tunning”. Básicamente se trata de ajustar el uso de los recursos actuales para conseguir algo de capacidad extra sin necesidad de comprar más recursos. En el mundo de los recursos humanos se trata de balanceo de cargas de trabajo, uso racional del tiempo de las personas, eficiencia, reducción de derroches, etc.

8.- ¿Disponemos de mediciones de la capacidad, y cuán frecuentemente se mantienen y reportan?

Todas las preguntas anteriores no se pueden responder sin mecanismos decentes de medición. Disponemos de sistemas de medición? Se mide, realmente? Se hace un estudio/análisis de los resultados?

9.- ¿Cuánta capacidad no utilizada existe?

Esta pregunta es prácticamente un desarrollo sobre la primera. La idea es saber de toda la capacidad disponible, cuánta se está utilizando (en qué, para qué, para quién, a qué costes) y cuánta me queda libre.

10.- ¿Necesitaremos la misma capacidad para cuando estemos en modo “continuidad”?

Debemos plantearnos, formalizar e incluir dentro de los planes de continuidad si los objetivos de nivel de servicio pactados con las comunidades cliente serán los mismos o no. De aquí se deriva la información necesaria para saber si en el momento de activar el plan de continuidad tendremos que proporcionar los mismos niveles de capacidad (seguramente habrá muchas actividades que dejen de hacerse y probablemente los niveles de capacidad necesarios serán menores).

Puedes encontrar más información como esta en las publicaciones USMBOK y USMBOK Practitioner Series

9 de mayo de 2012

Mismo servicio, distintas perspectivas

Cover-Angled-21Hace unos días se comenzó una discusión en el foro de LeanSpain titulada “Muda en la Sanidad, 1-2-3 responda otra vez” en la que diversos participantes han hecho un breve resumen de la percepción que tienen sobre las ineficiencias en los hospitales. Uno de los participantes nos refería a una entrada que había escrito en su blog hace ya algún tiempo llamada “Muda en los hospitales”.

La lectura de este hilo junto con el post de José Iglesias me hizo pensar un poco en las diferentes perspectivas con las que vemos un servicio y, sobre todo, en cómo este caso me servía para ejemplificar algo de lo que siempre acabo hablando cuando me toca exponer Lean Service Management™: el consumo Lean.

Normalmente, cuando haces un taller de análisis Lean (un Value Stream Mapping, un estudio de derroches o cualquier otra actividad que sirva para ayudar a una organización a dar sus primeros pasos en la aplicación del Lean Thinking) convocas a un pequeño grupo de personas que vivan la ejecución de las actividades en su día a día (en terminología Lean, aquellos que viven el Gemba) y en la medida de lo posible convocas a los consumidores de eso que estás analizando. En el momento en que el equipo se comienza a plantear los derroches o las situaciones de ineficiencia, pronto comienzan a salir ideas que mejoran “el cómo se hace”.

Pero si nos fijamos bien en la lista de Mudas que se plantean en el hilo o en el post de José, las mudas que estamos explicando son… ¡¡ de consumo !!. Ninguno (creo) de los que estamos en el foro somos médicos, ni trabajamos en un hospital.. las ineficiencias las hemos explicado desde nuestro punto de vista: el de consumidor del servicio… pero si le hubiésemos preguntado a una doctora o a un enfermero, posiblemente nos hubiera dado una lista de mudas totalmente diferente: las mudas  de producción, no las de consumo.

Eso es lo importante cuando hablamos de aplicar Lean al mundo de los servicios: en los servicios se produce un acople entre la producción y el consumo; hay un acto de co-producción y por lo tanto una representación clásica de VSM no sirve, puesto que la experiencia del cliente es tanto o más importante que la producción del servicio en sí mismo.

En el mundo de servicios tenemos dos flujos de valor que confluyen y que hay que tratar de forma sincronizada: el flujo de la producción y el flujo del consumo. Si estos flujos no están acoplados, tenemos una situación negativa  cuya resolución es fundamental.

24 de abril de 2012

Lean Management: la clave para un outsourcing de primera clase

El 2011 ha sido el año de Lean-IT: han aparecido publicaciones y foros, se ha realizado el I European Lean IT Summit, han surgido de la nada nuevos esquemas de certificación y se han impartido clases y dado conferencias por todo el país.

Esto probablemente ha sido motivado porque se acabaron definitivamente las vacas gordas y ahora nos enfrentamos a una larga temporada de vacas flacas; los directivos buscan maderos a los que agarrarse y poder seguir entregando los niveles de servicio demandados pero, eso sí, dentro de unos niveles de calidad aceptables y, sobre todo, dentro de los márgenes económicos en los que se pueden mover en esta nueva situación.

El Pensamiento Lean se mueve siempre basado en una serie de principios, que podemos resumir en el siguiente gráfico:

Principios_Lean

Por otra parte, un proveedor de servicios IT en modalidad de outsourcing o prestación de servicios continuados se encuentra en estos momentos con la necesidad acuciante de cumplir con las necesidades del cliente (representado principalmente en el modelo tradicional de entrega de servicios por “cumplir las exigencias del contrato” o “satisfacer los SLA”), posiblemente reducir los importes de estos contratos (hacer más con menos) y por otra parte satisfacer sus propias necesidades de rentabilidad (mantener los márgenes de beneficio).

Así, nos encontramos en una situación en la que por una parte la demanda tira del beneficio hacia abajo y mantiene, si no aumenta, la tensión sobre las exigencias de nivel de servicio; por otra parte, el proveedor se ve en la obligación de mantener el beneficio obtenido por la prestación, por lo que alguno de los puntos del triángulo de los servicios se verá afectado.

Pero esto no debe ser necesariamente así. La primera lectura es que si disponemos de menos financiación, habrá que dar menor rendimiento o peores niveles de servicio, y es aquí donde Lean-IT nos puede ayudar especialmente. Veamos cómo siguiendo los diferentes principios que hemos presentado anteriormente:

IDENTIFICAR EL VALOR: Lean asume que los atributos de un producto o servicio que establecen el valor aportado para el consumidor son variables y que por lo tanto debemos realizar una alineación permanente con estos atributos. Eso repercute directamente en la necesidad permanente de contacto con el cliente/consumidor para identificar en cada momento qué es lo importante, ajustando la producción a esas necesidades. Desde el punto de vista de un proveedor de servicios, esto significa que necesitamos contratos lo suficientemente flexibles como para soportar fácilmente variaciones en las necesidades, eTriangulo_Leann los ámbitos, en los niveles de servicio entregados y, lógicamente, en los niveles de facturación y por lo tanto se debe trabajar en equipo para formalizar estos contratos ágiles con mecanismos de facturación variable. Por otra parte, un proveedor de servicios con espíritu Lean no sólo se centrará en el cumplimiento del contrato; pondrá su interés en el propósito de su cliente… ¿Recuerdas la definición de servicio según ITIL? “Un medio de generar valor al cliente facilitando los resultados que desea obtener…” esto es lo que significa ese interés en el propósito: entender y facilitar los resultados que el cliente desea obtener.

IDENTIFICAR, REPRESENTAR Y OPTIMIZAR EL FLUJO DE VALOR: Como dicen Mike Rother y John Shook en su libro “Learning to See”, siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo de valor. El reto consiste en verlo. Este principio Lean hace aflorar uno de los principales problemas organizativos que existen: la jerarquía es a nivel funcional, a nivel de unidades organizativas mientras que el flujo de valor hacia el cliente/consumidor es transversal y cross-funcional. Cuando se aprende a representar y ver el flujo de valor se puede detectar una multitud de actividades que se realizan que no aportan nada a esos parámetros o atributos de valor que hemos identificado en el punto anterior: es lo que el Pensamiento Lean denomina waste (desperdicio, ineficiencia, derroche) y que nos permitirá optimizar el flujo, dejándolo libre de todas estas actividades que sólo incorporan más tiempo de proceso, más volumen de actividad y más ineficiencia global. Aquí es donde entra en juego la posibilidad de hacer más con menos, hacer más de lo que aporta valor, más de lo que al cliente le sirve para lograr su propósito, con menos consumo de recursos, con menos ineficiencia y con menos actividades que no aportan valor. En el fondo, aquí de lo que estamos hablando es de poder lograr los objetivos marcados utilizando menos recursos con lo que podremos ajustar el presupuesto tal y como nos lo exigen los tiempos que corren, al tiempo que podemos mantener los niveles de servicio esperados.

FACILITAR EL “PULL”: Durante las sesiones de formación en Lean Thinking es habitual realizar simulaciones o juegos de mesa en los que se demuestran algunos de los conceptos explicados durante las clases. Uno de estos juegos consiste primero en simular un sistema basado en PUSH (empujar la producción hacia el mercado, producir en base a previsiones y acertar a que el producto se consuma en el momento esperado) y posteriormente otro sistema basado en PULL (en el que es la demanda y el consumo el disparador de la producción, principio básico para la producción Just in Time). Los resultados son espectaculares en estos juegos, donde llegamos a ver incrementos en el resultado final (no sólo en la productividad, sino en los resultados económicos finales: se produce ajustadamente a lo que se puede vender y por lo tanto no hay sobrecostes de almacenamiento, sobre-stock, materiales, etc..)

Pero nosotros, en IT, no nos movemos en una cadena de montaje. Lo nuestro no es una producción en serie con poca variabilidad en el producto entregado y por lo tanto las herramientas Lean no se pueden aplicar directamente sin modificaciones; nos movemos en el mundo de los servicios, intangibles, variables y con una característica fundamental que los hace únicos: la coproducción. El usuario sincroniza el acto del consumo con el acto de la producción que se realiza desde el área de IT (no en el 100% de los casos, pero sirve como generalización). Es por eso que en esta situación el PULL o acto de “estirar de la cadena de producción” se convierte en un factor crítico. Debemos facilitar el consumo y debemos conseguir alisar en lo posible la demanda.

En el caso de nuestro hipotético proveedor de lo que podremos llamar “LeanSourcing”, el hecho de estar permanentemente cerca del cliente, co-planificando la demanda y pensando con él en maneras de conseguir que haya el mínimo posible de picos, hace que el proveedor pueda organizar mucho mejor los recursos necesarios, entregar los recursos adecuados, planificar sus propias necesidades de contratación y de formación, racionalizar, en definitiva, sus costes.

Un ejemplo interesantísimo de este caso se produce cuando vemos a empresas que tienen externalizado su AM&O (Application Management & Operations ) y que colaboran con su proveedor para planificar la demanda de nuevos desarrollos y evolutivos en ventanas a 3 meses vista. Cuando esta planificación se hace de forma apropiada, el cliente consigue a las personas más adecuadas para cada uno de los trabajos y el proveedor, con un conocimiento previo de la demanda que tendrá del cliente, puede planificar mejor sus equipos e incluso planificar las necesidades de contratación o de formación que tendrá.

BUSQUEDA DE LA PERFECCION: Este principio asume que la perfección es un estado utópico, inalcanzable; no por ello debemos tirar la toalla, sino que debemos iniciar actividades de adaptación continua a las necesidades de ese “blanco móvil” que es el valor desde el punto de vista del consumidor. Bajo este paraguas aparecen las herramientas de mejora continua, tanto del sistema de producción como del producto/servicio producido.

Aquí aparece el trabajo en equipo, el aprovechar la inventiva, imaginación y conocimiento de todo el equipo, hacer participar a los diferentes integrantes del flujo de valor en las propuestas de mejora y un concepto importantísimo en toda iniciativa de gestión Lean: Walk the Gemba, pasear, visitar, conocer cómo se realiza el trabajo de verdad (Gemba es una palabra japonesa que tiene el significado de “lugar donde se encuentra la verdad” y “lugar donde se produce la acción”). Hablando con expresiones más castizas, comprenderemos mejor cuáles son las necesidades de mejora del sistema productivo si somos capaces de ponernos en la piel de cada uno de los que intervienen en el flujo de valor; y podremos comprender las necesidades de mejora del producto/servicio que entregamos si nos ponemos en la piel del consumidor/usuario que utiliza nuestros productos/servicios.

Otro ejemplo especialmente interesante del grado de comprensión que se adquiere cuando se vive el Gemba es el caso de una empresa en la que, después de varias sesiones destinadas a plantear las mejoras necesarias en la gestión de facturas de proveedores, el analista se pasó una mañana validando facturas y conformando albaranes. Mientras lo iba haciendo, iba exclamando “¡Pero este trabajo lo he hecho ya dos veces!”, “¡Aquí me faltaría un campo para registrar esta información!” o “¡Necesito una consulta que agilice este paso!”

consumo_leanUn LeanSourcer no desarrollará su trabajo de manera deslocalizada sin exigirle a su cliente que los equipos de trabajo puedan visitar, ver y vivir de vez en cuando el Gemba del usuario, sentir sus problemáticas y poder así plantear mejoras a los servicios entregados.

En conclusión, cumplir con la exigencia que hacen los clientes hoy en día de hacer más con menos sin perder la calidad es un reto que se puede conseguir traduciendo la consigna en “hacer lo necesario, bien a la primera, y con el menor consumo de recursos posible”, que es justamente el leitmotiv de la gestión Lean, aunque para ello es preciso que ambos componentes de la ecuación, cliente y proveedor, trabajen en equipo para conseguirlo. Se construye de esta forma un sistema productivo en el que todos ganan y, en esta relación win-win se consolidan relaciones de larga duración en las que el cliente y el proveedor se convierten en partners.

NOTA: Este artículo se publicó por primera vez en la revista Service Talk de Abril 2012 (Año VII – Edición I), publicada por el itSMF de España.

25 de marzo de 2012

¿Un cliente satisfecho?

Imagina que vas a un hotel. Llegas y la atención en recepción es impecable, te atienden rápido, te informan de los servicios y te dan tu habitación justo como tú la querías: cama doble, vistas a la ciudad, silenciosa…  Entras en la habitación y está todo como debe y justo cuando te sientas en la cama, ¡Una pata de la cama se parte y la cama cae al suelo!hotel cochambre

Llamas a recepción, en un par de minutos llega el chico de mantenimiento y en poco tiempo te han sustituido la cama (para no hacerte cambiar de habitación; ya habías desmontado la maleta). Se disculpan efusivamente por el inconveniente y te invitan a cenar al restaurant del hotel para compensarte por el mal rato. Al poco rato, alguien te llama para preguntarte si el problemilla se ha solucionado y saber si te han atendido correctamente. Les das 5 sobre 5 puntos en la encuesta de satisfacción.

A la mañana siguiente, cuando te vas a ir, te quedas con el tirador de la puerta en la mano; tienes que bajar a desayunar, así que vuelves a llamar a recepción pidiendo ayuda. Casi antes de colgar se presenta otro chico de mantenimiento que repara la situación en menos de un minuto, se disculpa y te da un cupón de descuento del 50% para la próxima visita que hagas a la ciudad.

Cuando estás haciendo el check-out, el recepcionista te pregunta amablemente si el incidente de la puerta se resolvió adecuadamente y tú lo vuelves a puntuar con 5 sobre 5, ya que se resolvió rápido, te trataron bien y te compensaron por la espera.

Según sales por la puerta, coges el cupón de descuento, lo rompes en 8 pedazos y lo tiras a la papelera mientras piensas “no vuelvo a pisar este antro nunca más”.

Pero ojo! las encuestas te dan por cliente muy satisfecho, ya que has puntuado dos veces con 5 sobre 5, siempre que has tenido un problema te han atendido excepcionalmente bien y todo ha sido muy rápido; ¡Que viva el SLA!

¿Te suena este tipo de situaciones? ¿Lo has vivido, o quizás lo estás potenciando e tu organización?

Lo lamentable es que esta forma de medir la satisfacción del cliente es una Best-Practice en el mundo del ServiceDesk, y deberíamos pararla inmediatamente. Deberíamos dejar de preguntar si la atención (puntual, por incidente) ha sido buena y comenzar a preguntar por el servicio.

¿Cómo haremos las encuestas el día que seamos tan pero que tan buenos, que no tengamos incidencias? ¿A quién le preguntaremos?

Como mínimo, como dice Charlie Betz ( twitter @CharlesTBetz), deberíamos tener una alerta al respecto, algo como un “Repeat Caller Incident” que nos permita saber que un cliente está sufriendo repetidas incidencias, aunque sean de diferente tipo, durante su encuentro con el servicio y de esa forma hacer lo posible por retenerlo (y medir la aparición de este tipo de situaciones para poder gestionar esta situación de manera global)

El servicio no es el soporte.. el soporte es una característica que ponemos cuando el servicio no es perfecto; debemos poner foco en medir (evaluar, analizar, reportar y mejorar) la calidad del servicio.

Esta entrada es una traducción adaptada y reflexionada de un comentario de Aale Roos (twitter @Aalem) en el grupo de Facebook Back2ITSM.

22 de marzo de 2012

Conectando el taller con la fábrica

Este fin de semana salí con la familia a comer al campo, junto con otras cuatro familias del colegio de las niñas; dimos un fantástico paseo por el campo, hicimos un poco de Geocaching y al final fuimos a comer un poquito de carne a la brasa… un día toyota-logoagradable y entretenido en que la familia se lo pasó de perlas y yo desconecté un mucho de la tensión del día a día del trabajo.

A la hora de comer dejamos fluir la conversación entre temas de todo tipo: los “padres” hablamos de futbol, de la crisis, del tiempo… Delante de mí en la mesa estaban sentados Fernando (que se dedica a la inyección de plásticos en una fábrica) y Luis (mecánico, con su taller de barrio donde repara todo lo que se le ponga en las manos); en un momento en que estábamos hablando del taller, de repente yo le hice una pregunta a Luis:

--Oye Luis, dime una cosa: los Toyota, ¿qué, son buenos?

Luis comenzó a asentir con la cabeza, pero antes de que le diera tiempo a decir nada, Fernando (que tiene un Toyota) me dijo:

-- Yo soy socio de la OCU y tengo un informe que dice que los Toyota son los coches que menos averías tienen de todos. Por eso me compré uno. Son buenísimos!

-- Y que lo digas! – dijo Luis – son un coche que se estropea muy poco, pero además, es que se nota que están bien hechos. Las piezas que más se rompen, son accesibles y se sustituyen con facilidad. En un Seat o en un Renault te las ves negro para cambiarlas, pero en un Toyota están ahí, fáciles de acceder, con espacio… una gozada!

-- Hmmm… Interesante… – Yo movía la cabeza interesado…

-- Y otra cosa que tienen – siguió Luis – es que están bien diseñados. A veces ves un coche por dentro y piensas “El tipo que diseño esto, no ha arreglado un motor en su vida”. Por ejemplo, los Seat tienen muchísimos problemas eléctricos. ¿Sabes por qué? Porque ponen las piezas donde no deben: hay sensores que están cerca del radiador, o cables que pasan por donde el motor más se calienta… y con el tiempo se estropean. En un Toyota lo ves, y no pasa así: todo está donde debe estar.

-- Ah! - Dije yo – Eso es porque tienen un enlace directo desde el taller hacia el ingeniero para mejorar los diseños continuamente!

Y Luis me terminó de rematar:

Y no sólo eso! Además, cuando se produce una avería los mecánicos se preguntan ¿por que? y no una sino varias veces! Imagínate que me vienes con tu coche con una avería: se ha roto algo y yo te cambio la pieza.. si no me pregunto por qué se ha roto, a los pocos meses vendrás de nuevo a que te arregle la misma avería y encima te cabrearás conmigo porque no te lo he hecho bien.

Hace años hice un curso de Toyota y ahí nos decían que hay que preguntarse por qué pasan las averías y así resolverlas para siempre. Y si es un tema de diseño, podemos decírselo para que arreglen el diseño. Eso no lo tienen las otras marcas!

Imagínate cómo se me quedó el cuerpo.. que Luis, el mecánico de barrio que me arregla el Skoda un día y arregla un Tuareg al otro, dándome clases de Lean! Que gustazo!

Y claro… inmediatamente viene la aplicación en el mundo Lean Service Management: tienes conectado el taller con la fábrica en tu casa? Se enteran los equipos de Arquitectura y de Desarrollo de las causas de las incidencias? Hacen algo con ello?

Si.. ya se… ITIL también habla de Incidencias, Problemas y Cambios, así que podemos usar ese vocabulario también: ¿Tienes Gestión de Problemas en tu casa? Si quieres salir en el informe de la OCU como “Best-In-Class Service Delivery”, ya tardas…

PD: El hecho de tener muy pocas averías, hace que el Toyota tenga un coste de propiedad reducido. Además, hace que el coste de la garantía (para el fabricante) sea menor, y que el coste de mantener una red de talleres gigante y sobredimensionada sea eliminado.

¡Ser bueno es más barato!

22 de febrero de 2012

Entrevista a un bloguero

Dentro de la iniciativa que ha tenido el itSMF España de conocer a las personas que hay detrás de los blogs y cuentas de twitter más importantes del sector de las Tecnologías de la Información, se ha iniciado una ronda de entrevistas que se publican en el canal de televisión que esta organización tiene en GlobbTV.

El objetivo de estas entrevistas es mostrar que tras estos blogs hay personas, con sus opiniones, sus ideas y sobre todo con “cara y ojos”, de carne y hueso y por eso nos ayudan a “desvirtualizar” a sus autores con entrevistas en video en un formato ligero, entretenido y sobre todo informal.

He tenido el placer de participar (y el honor de ser de los primeros) en esta actividad del itSMF y después de entrenarme un poquito con el software utilizado para la grabación, pudimos registrar esta entrevista que hoy les dejo aquí. Si quieres conocer un poco más de qué se cocina en este blog, de cómo se preparan las entradas o de cuáles son los temas que más nos llaman la atención, sólo tienes que echarle un ojo a la entrevista.

¡¡Espero tu opinión, tus retweets, tus “me gusta” en facebook!!

30 de enero de 2012

Visión sistémica en el outsourcing – o nos crecen los enanos

Llevo varios meses trabajando con diversas empresas que se encuentran en una situación de outsourcing con múltiples proveedores. Cada una tiene sus características, sus situaciones especiales, si carácter; pero eso sí, hay algunos detalles que son factor común. Uno de estos puntos en común es la dificultad que tienen para gobernar los contratos con proveedores de servicios que están trabajando en diferentes áreas.

Cuando una empresa se plantea externalizar parte del trabajo que se realiza debe tomar una primera decisión: ¿por dónde pasamos las tijeras?  ¿cómo “troceamos” el modelo de provisión de servicios al cliente interno para asignar partes de este trabajo a terceros? Básicamente, hay tres respuestas a esta pregunta:

Opción 1:  trocear por servicios – Se le asigna a un proveedor la entrega de un servicio completo, extremo a extremo, hacia el cliente interno. Es una práctica muy poco (o nada) empleada en IT, pero sí que se ve en otras áreas de negocio, donde se le llama Business Process Outsourcing o BPO.

Opción 2: trocear por funciones – Se le asigna a un proveedor la ejecución de una función (un grupo de personas con un cuerpo de conocimiento específico). Esto es lo más habitual en el entorno de IT, y así vemos a terceros realizando “Gestión de Infraestructuras”, “Gestión del puesto de trabajo”, “Gestión de Aplicaciones”, etc.

Opción 3: combinar las dos anteriores con un reparto regional – Cuando la empresa está localizada en múltiples sedes o en diferentes países, se puede realizar una aproximación en la que se asigna una función o un servicio por región geográfica (por ejemplo, la “Gestión del puesto de trabajo” para la región de “Sur de Francia”)

Una vez tomada la decisión, viene la siguiente fase: la creación de los contratos; aquí ya se empieza a diversificar el asunto, y normalmente serán los responsables de las diferentes funciones (del área TI interna) quienes definan los requerimientos para estos procesos de externalización, resumiendo en pliegos o RFPs las necesidades y las primeras guías de cómo se va a gobernar la ejecución del contrato (aparecen los primeros indicadores, los primeros borradores de niveles de servicio y de SLAs, etc)

Si nos fijamos bien, en este momento del proceso comienzan a sentarse las bases de lo que será en el futuro el “nuevo modelo de prestación de servicios” de IT a su cliente (a.k.a. “el negocio), y aquí es donde comienzan a sentarse las bases de los futuros problemas de gobernabilidad: lo que en una primera fase fue la definición holística de un modelo ahora se ha traducido en una contratación por partes y de ahí viene el título de este post: es necesario mantener una visión sistémica del conjunto y es necesario transmitir esa visión sistémica a la contratación por partes.

¿Nunca has tenido la sensación de que gobernar tu departamento de IT se parece a una partida de Whacka-Mole?

Básicamente, la sensación viene producida porque cuando aprietas en un sitio, el problema sale por otro lado… y la razón simplemente es que, a pesar de que en la superficie los contratos con tus diferentes proveedores sean inconexos, por debajo están conectados; entre ellos, con nosotros, con los clientes, con las personas; formando una intrincada red de túneles por las que se mueven los topos, los enanos, los problemas, el dinero y siempre aparecen por donde menos te lo esperas.

Es por esta razón por la que debemos adoptar una visión sistémica, de sistema, de todo lo que ocurre en este entorno.

Yo creo que el mejor ejemplo que se puede dar para entender esto es poner un caso simple: una empresa que tiene un equipo interno de Sistemas (que se encarga de la gestión y administración de las infraestructuras, sistemas operativos, máquinas, middleware como las bases de datos o los servidores web, comunicaciones…), un proveedor externo que se encarga del soporte al usuario y otro proveedor externo que se encarga de la gestión de aplicaciones.

Aquí vemos un sistema formado por 3 componentes (a gran escala) que colaboran entre sí para entregar un conjunto de servicios TI al cliente y que se ven regulados por una serie de contratos. Veamos cómo son estas reglas de juego (simplificadas en aras de que se comprenda bien el ejemplo, claro!)

EQUIPO

RESPONSABILIDAD

OBJETIVOS

SISTEMAS

Mantener las infraestructuras en marcha con los niveles adecuados de capacidad y disponibilidad

Disponibilidad de los Sistemas

Rendimiento de los sistemas

SOPORTE

Atender las incidencias y peticiones de los usuarios

Resolución de incidencias en plazos

Ejecución de peticiones en plazos

GESTION APPs

Mantener y evolucionar las aplicaciones de negocio

Cumplimiento de plazos y presupuestos de desarrollo

Ante esta situación, si pretendemos gobernar el sistema mediante el uso de indicadores y SLAs nos encontraremos con que:

  1. A pesar de tener una correcta disponibilidad y rendimiento de los sistemas, los usuarios pueden estar completamente descontentos (es necesario incorporar una figura que vele por el servicio extremo a extremo, independientemente de las 3 funciones que tenemos en el ejemplo)
  2. El proveedor de soporte… ¿cómo nos factura por el servicio? Evidentemente, es justo que a mayor carga de trabajo nos pueda facturar más; sin embargo, la mayor carga de trabajo puede ser generada en otras de las funciones (que, en el caso de Gestión de Aplicaciones es otro proveedor al que no le interesa lo más mínimo reducir la carga de trabajo de Soporte)
  3. El proveedor de desarrollo, ¿qué objetivos tiene? Cumplir plazos y ajustarse al presupuesto. Simplemente eso.

Así, en este ejemplo vemos rápidamente que la tarea del CIO será hacerse con un martillo y comenzar a golpear enanos que le irán creciendo eternamente… cambiará 1, 2… hasta 7 veces de proveedores y seguirá con el martillo porque la causa no es una incompetencia del proveedor, sino un sistema diseñado para fallar. Apretará al de soporte, pidiéndole que resuelva en plazos y el de soporte hará hasta que los números se lo permitan. El de desarrollo cumplirá plazos y presupuestos, pero a costa posiblemente de producir desarrollos de baja calidad que llenarán al SAU de llamadas o que malgastarán los recursos de sistemas hasta tener que ampliar máquinas una y otra vez. Ahorraremos en un sitio, pero los costes se irán a otro lado.

¿Y todo esto por qué? Porque los objetivos individuales van en contra de una visión de conjunto. Al tener objetivos individuales en cada contrato, estamos rompiendo la visión de sistemas y estamos primando la creación de silos verticales. Además, no nos engañemos: el objetivo de cada uno de los proveedores de servicios será siempre, salvo contadísimas excepciones, “barrer para casa”, así que o imbuimos la visión sistémica desde el principio, en el propio diseño de “por dónde paso las tijeras” y añadimos esa visión en los contratos y en la operativa diaria, construyendo equipos focalizados no en el cumplimiento de indicadores parciales sino en la entrega real de valor al cliente, o estaremos toda la vida dándole golpetazos con un martillo a los enanos que nos crecen por todas partes. Por ejemplo, podríamos:

  1. Hacer co-responsable al proveedor de desarrollo de las implicaciones de su software en soporte y en sistemas.
  2. Hacer que el proveedor de soporte sea co-responsable de la mejora continua de las aplicaciones y los sistemas.
  3. Hacer que el equipo de sistemas sea co-responsable en la definición de arquitecturas y estándares para apoyar al equipo de desarrollo.
  4. Hacer que todos tengan responsabilidad sobre indicadores globales de servicios extremo a extremo.
  5. Establecer responsabilidad transversal de la entrega de servicios entre las diferentes funciones.
  6. Establecer, como decía Walter en una de las presentaciones del itSMF Catalunya 2011, un único indicador: satisfacción del cliente. Perder un poco el foco en el cumplimiento de SLAs y poner el foco en lo que nos importa: el cliente

Ya lo decía Jim Womack en una de sus últimas conferencias: EL problema es que el poder y el control se ejerce verticalmente, cuando el valor al cliente fluye horizontalmente. ¡¡Gestionemos la horizontal!!