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8 de julio de 2013

Standard, Case y los procesos estructurados

41LQdp24ikL._SX385_En Diciembre del 2012 Rob England presentó en el congreso TFT12 una aproximación bastante novedosa a cómo enfocamos los procesos en ITSM. Esta nueva aproximación recibió el nombre de Plus! Standard+Case a falta de encontrar un nombre mejor que transmitiera el significado y además fuera lo suficientemente “pegadizo” para convertirse en el hit del verano ITSM.

Tuvo buena acogida y en Mayo de 2013 se presentaba el libro en el que Rob describía con pelos y señales esta nueva aproximación Plus! the Standard+case Approach: See Service Response in a New Light ;  luego, en Junio de 2013 durante el congreso TFT13 Rob presentó de nuevo su visión (esta vez con mayor profundidad y mejor estructura).

El modelo S+C plantea una realidad en la que podemos encontrar dos tipos complementarios de procesos: los que tienen una forma completamente estructurada y los que no.

Aquellos que tienen una forma estructurada son los procesos que cumplen a rajatabla la definición que encontramos en todos los libros:

 

un proceso es una serie estructurada de acciones que buscan cumplir un objetivo concreto, con [ blah blah blah …]

 

En fin, si eres lector de este blog seguro que ya te suena esta definición… Los procesos de este tipo se predefinen, son una serie estructurada de acciones y por lo tanto las actividades tienen estructura, tienen un orden predefinido.

El ejemplo ITSM que mejor encaja en esta definición es un cambio estándar. Según la definición que podemos encontrar en los libros de ITIL®

(ITIL Service Transition) A pre-authorized change that is low risk, relatively common and follows a procedure or work instruction – for example, a password reset or provision of standard equipment to a new employee. Requests for change are not required to implement a standard change, and they are logged and tracked using a different mechanism, such as a service request. See also change model.

Para este tipo de proceso podemos predefinir las actividades, los recursos necesarios, los niveles de aprobación, el presupuesto y el tiempo de ejecución, porque son completamente predecibles. Este es el tipo de proceso que encaja a la perfección con los conceptos de industrialización, reducción de la variación y con la aplicación de métodos industriales como Six Sigma.

Así, si utilizamos el ejemplo de la provisión de un equipo estándar para un nuevo empleado nos podemos hacer a la idea de que podemos comprometernos en plazos y en costes, podemos hacer una estimación de los recursos y perfiles que necesitaremos y podemos tener predefinidos los procedimientos a utilizar para cada tipo de equipo estándar o perfil de empleado a satisfacer.

De hecho, incluso podemos plantearnos analizar el tiempo medio de entrega, pensar en la desviación estándar de este tiempo de entrega y utilizar mecanismos como el VSM o DMAIC para reducir esta desviación estándar aportando estabilidad al proceso de entrega.

…y por el otro lado están los procesos que no son tan estructurados, aquellos en los que no podemos definir las actividades con anterioridad porque son un tipo de proceso en el que cada actividad proporciona un conjunto de información que influye en cuál será la siguiente actividad de que ejecute en el proceso. Así, un médico avanza en el diagnóstico de un paciente a medida que va obteniendo resultados de las diferentes pruebas que realiza y decide la siguiente prueba en función de su conocimiento y del resultado de las pruebas anteriores. Igualmente, un investigador avanza en la resolución de un crimen realizando pruebas e indagaciones que alimentan el conjunto de información de la que dispone hasta llegar a una conclusión… pero al iniciar el caso, ni el médico ni el investigador sabían a ciencia cierta cuál era el camino que seguirían.

En el mundo de la gestión de procesos de negocio (BPM) a este tipo de situación se le denomina Case Management y uno de sus aspectos fundamentales es que no podemos predeterminar el conjunto de actividades que se llevarán a cabo y por lo tanto no podemos predecir con exactitud los recursos, perfiles, plazos o costes en los que incurriremos. Esta naturaleza impredecible de los casos hace que no podamos (o no debamos) utilizar mecanismos industriales como Lean o Six Sigma para su control precisamente porque no están estandarizados. De hecho, Taiichi Ohno decía

taiichi-ohno

 

When there is no standard, there is no Kaizen

 

 

Entonces, para gestionar adecuadamente el mundo de los casos, lo que necesitamos son políticas, orientación para que el profesional que está llevando adelante un caso sepa cuánto tiempo, recursos, presupuesto, perfiles puede utilizar para avanzar en su ejecución. Pongámonos en situación imaginando que tenemos una de esas incidencias complicadas que no sabemos cómo resolver (es decir, con la información de la que disponemos en el momento cero más nuestro conocimiento, no sabemos hacia dónde ir). En esta situación no podemos aspirar a que los tiempos objetivo de resolución se cumplan, o que el coste por incidencia sea inferior a XX€. En realidad, lo que ocurrirá es que se irán realizando pruebas o consultando con otras fuentes de información más elaboradas (escalado a N2 o N3) hasta que lleguemos a una conclusión. Bajo este paradigma, ¿en qué momento debemos parar?

Podríamos derivar todo el hilo de la historia hacia aspectos teóricos de si la gestión de incidencias o la gestión de problemas, que si los workarounds y los SLA… pero lo cierto es que en realidad lo que pasa es que no tenemos ni pajotera idea de cuándo podremos tener la cosa resuelta, de la misma manera en que cuando se presenta un caso difícil un médico no sabe cuándo tendrá el diagnóstico… hasta que no dé con el bicho, no habrá diagnóstico (recuerdo a mis padres haciendo biotipificaciones y antibiogramas como pieza fundamental del diagnóstico y cura de un paciente) y por eso en este tipo de casos nos debemos regir por políticas que establezcan qué tipo y cantidad de recursos está la compañía dispuesta a invertir/utilizar para la resolución del caso.

Desde el momento en que Rob comenzó a hablar de esto supe que tendría éxito. No está diciendo nada que no supiéramos anteriormente con respecto a procesos estructurados o no estructurados, pero lo que sí que es importante y tiene que cambiar cómo nos enfrentamos a la realidad del día a día de la Gestión de Servicios es que, siendo conscientes de que existen estos dos mundos, debemos aplicar diferentes métodos para su gestión:

  • Podemos trabajar con SLAs de tiempo y predicciones de coste en el mundo Standard y debemos trabajar con políticas y marcos de referencia que limiten el numero de recursos a invertir en el mundo Case.
  • Los perfiles a asignar en el mundo Standard son totalmente diferentes a los que debemos emplear en el mundo Case, y de hecho cada persona puede sentirse más o menos cómoda trabajando en el mundo Standard o en el mundo Case en función de sus aptitudes o su carácter.
  • Las herramientas a utilizar son diferentes, o al menos deben poder contemplar realidades standard (de flujo predefinido)  y realidades case (de flujo abierto, bayesiano)
  • Los indicadores son radicalmente diferentes: cuando buscaremos medias y desviaciones estándar en el mundo Standard, buscaremos ratios de utilización de recursos y grados de documentación (para facilitar “la estandarización del caso”)

La clave de Standard+Case no se encuentra en la definición o no de procesos estructurados… eso ya lo sabíamos.

Lo esencial que nos cuenta este libro es que debemos tener una serie de patrones que nos ayuden a movernos en los dos entornos.

¿Has pensado ya en cómo articularás tu próximo contrato de outsourcing?