Respect for downstream

Otra vez esperando en una sala de espera (¡acertado nombre para la sala!) y me vienen a la cabeza algunas experiencias que he tenido en las últimas semanas sobre el sprint plan.

Para que dirías que sirve este evento de Scrum?

No me considero un ultra especialista de Scrum, por aquello del síndrome del impostor tan común en el sector de la agilidad (otro día hablamos de esto), pero le veo algunos beneficios importantes. 

Sirve:

• Para tener una conversación abierta entre equipo y PO sobre “qué hacemos a continuación”.

• Para equilibrar adecuadamente la capacidad de desarrollo con el tamaño del trabajo que vamos a acometer. (dígase tamaño en todas las acepciones que podamos pensar en el sector del software)

• Para establecer las expectativas del PO al respecto de lo que el equipo espera entregar a lo largo de la próxima iteración.

• Para aislar al equipo de desarrollo de toda la complejidad del backlog completo y del ruido que se genera cuando hablamos de cosas que no sabemos seguro de si queremos o no hacer. Para enfocar.

El punto de equilibrar la capacidad con el WIP que inyectamos al sistema es fundamental, porque de ahí se deriva en gran parte la viabilidad de cumplir con los objetivos y que el equipo esté alineado con las expectativas establecidas al principio del sprint.

Algo así como decir que 

En el sprint plan calibramos el tamaño del trabajo, priorizamos con la PO y seleccionamos juntos lo que vamos a abordar, la PO está de acuerdo con esa selección y espera recibir eso durante la iteración; el equipo se enfoca y todos trabajan en pro de conseguir ese objetivo común.

Si esos objetivos se cumplen de manera consistente, la PO sentirá que el equipo es predecible, lo que lleva a fortalecer los vínculos de confianza. Eso hace que la PO pueda, por su parte, adquirir compromisos con otras partes de la organización e ir preparando todo lo que desencadena una entrega de nuevas funcionalidades a Negocio: modificación de procesos de negocio, gestión del cambio, comunicación, comunicación a cliente final, variación de contratos o, incluso en alguno de los casos que estoy conociendo de primera mano, reestructuración de los espacios físicos para adoptar las nuevas maneras de trabajar.

Es decir: aguas abajo hay muchos grupos de trabajo que dependen del cumplimiento de las expectativas generadas en un Sprint Plan.

-- Hay incertidumbre en el desarrollo.
-- Ya lo sé. 
-- Estamos en un mundo complejo, la organización y el software forman un sistema adaptativo-complejo que lo hace de todo menos predecible. 
-- También lo sé. Y por eso no pido adherencia al 100%, pido trabajo continuo en pro de la mejora.

Cuanto más puedas reducir la desviación que hay entre lo que te propones hacer en un sprint y lo que consigues, la organización funcionará mejor aguas arriba (en la relación entre los POs y el resto de personas interesadas en aquello que se desarrolla) y aguas abajo (la relación que todas esas personas tienen con el incremento).

Como le decía Batty a Deckard minutos antes de morir, “he visto cosas que vosotros no os creeríais”. He visto muchos equipos que se toman la planificación del sprint como un “trocear el trabajo en bloques de 15 días”, pero también los he visto que planean y comunican aguas abajo para que todo el flujo vaya suave. 

Hay gente ahí fuera que lo hace de película: esos son los imprescindibles, esos son aquellos de los que debemos aprender.

PS: Te dejo un par de preguntas para que le des a la reflexión:

1. ¿Qué factores influyen en la predictibilidad de tu(s) equipo(s)?

2. ¿Cómo influye la cantidad de información disponible al respecto de un determinado PBI sobre la capacidad que tenemos de cumplir la meta del sprint?

3. ¿Cuál es el valor del refinamiento en todo esto?

4. Estimar o no estimar... esa es la cuestión.

5. ¿Tiene sentido generar ocupación al 100%? ☠️

La primera paga extra

Corría el año 1983 y yo entraba en el instituto con la cabeza llena de ideas y sobre todo con una pasión que me había acompañado desde que tengo memoria: la biología. Desde que tengo recuerdos, yo iba a ser biólogo, a ser posible entomólogo o herpetólogo, y mi mayor héroe era Gerald Durrell, que se había criado de una manera muy parecida a mi, en una isla y rodeado de bichos (para muestra, un botón: el libro “Bichos y demás parientes”).

Una vez en el instituto conocí a Víctor, quien se convertiría en uno de aquellos amigos “para toda la vida” y que compartía conmigo un montón de aficiones e intereses, como la música y las matemáticas (pero no la biología). Víctor tenía una calculadora HP de aquellas que se programaban en notación polaca inversa y eso era la bomba! No había nada más entretenido que pensar en cómo hacer que la calculadora aquella nos ayudara con los problemas de trigonometría. A mitad de curso yo ya pensaba que después de hacer biología me gustaría aprender algo de informática.

Más adelante, Víctor me presentó a un amigo suyo que estudiaba FP y que tenía una calculadora programable que se programaba en Basic, una Casio PB-100

No me lo podía creer! Aquello era la bomba! *Necesitaba* una..! Me la prestó un fin de semana y creo que no hice otra cosa durante esos dias que programar y programar… había que ver qué era capaz de hacer esa maravilla.. ¿multiplicar determinantes? ¿hacer integrales definidas? ¿calcular fórmulas químicas?

Unos años antes, en 1976, había desembarcado en Gran Canaria un equipo de El Corte Inglés con la misión de construir el primer centro de los grandes almacenes en la isla. Escogieron para construirlo justamente el solar que había al lado de mi casa, allí donde los chiquillos del barrio jugábamos a futbol o practicábamos tiro al blanco con piedras y latas vacías. En 1977 inauguraron por todo lo alto el local con bendiciones del párroco de la Iglesia del Pino incluidas!

Así que para los años de instituto yo ya era un asiduo a pasar el tiempo libre echando un vistazo en los escaparates de El Corte Inglés; hasta que un día los chicos de ECI pusieron a la venta una “cosa rara”: un ordenador personal (??) que se conectaba a la televisión y se podía programar: un Sinclair ZX-81. Yo inmediatamente me llevé a mi padre a ver aquello y a decirle que me encantaría tener una cosa de esas, pero la respuesta de mi padre fue tajante: “Eso es una porquería. El día que tengan un ordenador de verdad, te compro uno."

¡¡Un ordenador de verdad!! Y el maravilloso ZX que tenía delante qué era?? Pues a ojos de mi padre, el ZX-81 debía ser poco más que una calculadora programable o incluso menos! Así que hubo que esperar. Pero mientras esperaba yo iba casi cada día a mirar aquel aparato, luego vinieron otros: el Spectrum, el Casio portable, los diferentes fabricantes y modelos de MSX, el Vic-20, el Commodore 64...

Pasaron al menos dos o tres años en los que yo invertía gran parte de mi tiempo libre en ir a la Planta 4 de El Corte Inglés a toquetear ordenadores; todo lo que aprendía en el instituto lo intentaba aplicar así que “inventé” las curvas de lissajous (luego descubrí que ya estaban inventadas), implementé los algoritmos para multiplicar determinantes, descubrí que si pintas una gráfica en la que la X se mueve según un sin(t) y la Y se mueve segun cos(t) obtienes una circunferencia (si y solo si las dos variables están debidamente sincronizadas) y luego cuando en el instituto me explicaron las coordenadas polares me resultó obvio: ¡ya lo había descubierto en El Corte Inglés!

Llegué a conocer a los dependientes y ganamos tanta confianza que cuando un “adulto” entraba preguntando por un ordenador para comprarle a su hijo, lo redirigían a mí para que le explicara para qué podría usar el ordenador su criatura.

Y un buen día llegué yo a la cuarta planta y uno de los chicos me dijo “Mira: ha llegado esto; a ver qué puedes hacer con él”… y allí estaba… flamantemente nuevo, un Amstrad CPC 464 con sus 64Kb de RAM y lo que era más alucinante, su monitor de súper alta resolución que podía darte 320x200 en cuatro colores!!

No me lo podía creer, aquello era un pedazo de ordenador; seguro que sería lo que mi padre llamaba “un ordenador de verdad”. Así que lo llevé a verlo y … no!, seguía siendo un juguete; así que tocó seguir aprendiendo, programando y casi que trabajando en El Corte Inglés.

Para acortar un poco la historia, cuando Amstrad presentó el CPC-6128 ya en el año 1985, aquello ya se pareció a “un ordenador de verdad”, así que mi padre hizo un tremendo esfuerzo (que lógicamente ocultó y del cual yo no fui nunca consciente) y me compró el aparato. Ya con él en casa, me conseguí un manual de programación en ensamblador y de llamadas al sistema (fuera lo que fuera aquello) y escribí mi primer juego en ensamblador (una variante de Tron, película que me había dejado encandilado por aquella época)

El resto ya vino rodado; un día estaba en El Corte Inglés y llegó un señor a preguntar quién podría hacer un programa para llevar el control de los gastos de la flota de ambulancias de la Cruz Roja y el dependiente me señaló a mí. Fueron mis primeras 10.000 pesetas ganadas honradamente programando; luego alguien de Indescomp buscaba a un programador que pudiera hacer las traducciones del software educativo al castellano y comencé a trabajar para ellos: me daban los diskettes del software en inglés y con una herramienta muy parecida a las PC-Tools, yo traducía aquello al castellano con un editor hexadecimal. Ahora mirándolo en la distancia me parece que la cosa no debía ser muy legal, pero yo estaba convencido de que si, porque ellos eran “la casa madre”.

Ya para esa época había abandonado la idea de estudiar Biología (bueno, en realidad decía que estudiaría Biología después de Informática; que la Informática sería para comer y la Biología para gozar), así que cuando estaba en 3º de BUP me compré una calculadora Casio FX-850P que me acompañó durante todos mis años de facultad y que aún tengo en mi poder en perfecto estado. Entré en la Facultad de Informática de la ULPGC y empecé a jugar en una liga más importante, así que vendí el CPC-6128 y me compré mi primer PC, un Amstrad PC1512 que fué rápidamente substituido por un Inves 80286 (También de El Corte Inglés!).

Así que cuando la semana pasada ví en la tele la publicidad de El Corte Inglés titulada “La primera paga extra” me emocioné mucho… parecía como si alguien de ECI hubiera entrado en la agencia de publicidad a pedir un spot emotivo y hubiera contado mi historia; el chaval baja las escaleras feliz por haberse comprado su primer iPad y yo comencé a construir mi futuro gracias a aquel Amstrad y al buen criterio de mi padre que no quiso comprarme un “ordenador de juguete” sino que decidió que había llegado el momento de hacer el gran esfuerzo familiar cuando vio que aquello realmente me interesaba.

33 años después, GRACIAS.

Gracias a mis padres, por el pedazo de esfuerzo que sé que tuvieron que hacer.
Gracias a mi familia, por el apoyo que siempre me han mostrado.
Gracias a mis amigos, por darme el empujón que me cambió la vida.
Y Gracias al equipo de El Corte Inglés que trabajaba en la Planta 4 del centro de Mesa y Lopez 15 porque podrían haberme echado o haberme dicho “niño, no toques los ordenadores que son muy caros”, pero sin embargo me dejaron hacer durante los 3 ó 4 años que estuve yendo hasta que entré en la Universidad y me facilitaron el acceso a algo que no me podía permitir fácilmente.

Asociaciones Profesionales

Marlon Molina, el ser humano que usa las TIC, escribía hoy un post provocador al respecto de cómo las asociaciones profesionales están dando un giro en sus propuestas de valor para los asociados justamente debido a que se pierden miembros y se pierden patrocinios.

Este post es mi respuesta a esa entrada de Marlon, así que si te interesa el tema de las asociaciones profesionales y quieres seguir leyendo esto, lo primero que debes hacer es leer De asociaciones profesionales a empresas low-cost. Aquí te espero.

¿Ya estás de vuelta?  Bueno, pues aquí está mi respuesta (que la habrás visto también como comentarios en el blog de Marlon, pero aquí es más cómoda de leer ;-)

En general, el sector ITSM me conoce por mi pertenencia a itSMF, pero también son miembro de ATI, ISACA, FIB Alumni y posiblemente alguna otra, así que tengo algo de experiencia en asociacionismo.

En mi opinión, es importante el planteamiento de si una asociación vive "DE" sus miembros o vive "PARA" sus miembros... y por supuesto, si vive "POR" sus miembros.

Así, hay asociaciones que viven PARA sus miembros: se financian por mecanismos alternativos y toda la actividad está orientada a aportarle valor (sea eso lo que sea, dentro de los principios de la asociación) a sus miembros. De esta forma, la asociación busca canales de financiación “alternativos” como pueda ser la venta de libros o las subvenciones (ambos ejemplos sacados literalmente de tu post, sin entrar a discutir si son o no adecuados).

Hay otras asociaciones que viven DE sus miembros, y por lo tanto viven de lo que sus miembros les pagan en concepto de membresía. En este caso, las asociaciones se convierten rápidamente en “clubs privados” porque es preciso aportar un valor acorde a la membresía que se paga y sobre todo es preciso diferenciar al “socio” del “no socio”, que para eso paga.

Dejaremos el tema de las que viven POR sus miembros, porque eso nos lleva a la discusión de los tipos de miembros, tipologías de actividades, etc… que no es lo que nos ocupa en este momento.

Volviendo al asunto de las asociaciones que viven DE sus miembros, aquí hay que abrir el abanico un poco: ¿Qué miembros tienes? ¿Qué tipos de miembros tienes?

Por ejemplo, asociaciones como ISACA tienen membresías individuales: una empresa no es socia de ISACA, lo son los profesionales que trabajan en ella. Otras asociaciones como ATI permiten miembros individuales y “socios institucionales” y finalmente hay otras que viven de… viven de… hummm, como decirlo? Si, de sus miembros, pero de una forma especial: viven de “patrocinadores”. Estas son las asociaciones que se financian gracias a que hay compañías interesadas en llegar con su mensaje a esa gran comunidad de miembros y “venden” el acceso a la comunidad.

En este último tipo de asociaciones la cosa es complicada porque hay que mantener un equilibrio entre conseguir una gran cantidad de miembros gracias a que les ofreces algo interesante y conseguir estos patrocinios gracias a que tienes un conjunto de miembros atractivos.

Sea como sea, llegamos a la conclusión de que la esencia de una asociación son sus miembros… sin miembros no hay nada, independientemente de cómo te financies.

Y a los miembros hay que darles algo que les interese: contenidos, charlas, videos, libros, foros, discusiones, congresos, formación… aquello que aporte valor al socio y esté dentro del ámbito de actuación de la asociación (¿te acuerdas? la misión y visión de la asociación… el para qué estamos aquí y qué le aportamos a la Sociedad). Pero debes tener claro cómo aportas valor al socio, cómo te financias, cuáles son tus principios y qué combinaciones de todo esto anterior no son buenas.

Por ejemplo:  aportar valor al socio dando formación y esperar a financiarte mediante patrocinios de empresas de formación es incompatible.

Por ejemplo: Aportar valor al socio dando formación y financiarte cobrando por esa formación con descuento para el socio y pagarle al profesor, que a su vez es un socio… puede funcionar (pero no esperes nada de las empresas de formación).

Por ejemplo: Aportar valor al socio generando contenidos y manteniendo foros de discusión animados y financiarte mediante patrocinios puede funcionar, mientras no pierdas miembros. En este caso, la moneda de cambio es la cantidad de miembros, por lo que cuantos más, mejor: no cobres membresía y vive de tus patrocinios.

En fin… que hay diferentes modelos que se estructuran sobre el triangulo CLIENTE/SERVICIO/ORGANIZACION que tantas veces hemos visto como modelo de alineación…

Las grandes preguntas que debe hacerse TODA ASOCIACION en este sentido son:

1. ¿Qué socios quiero tener?
2. ¿Cómo le voy a aportar valor?
3. ¿Como me voy a financiar?

Y luego ser consecuente y no improvisar sobre esto.

¿Qué opinas? Como socio, como miembro activo, como patrocinador… deja tus comentarios en el blog de Marlon y allí seguimos con la discusión.

El servicio TI

Hace unos cuantos días que en un foro del underground ITSM se está discutiendo al respecto de la definición del concepto de Servicio TI. Parece mentira que a estas alturas tengamos estas discusiones, pero la verdad es que eso de “un medio de darle valor al cliente, bla bla bla” lo ha hecho un poco difícil, al tiempo que “un sistema de información que soporta un proceso de negocio” era demasiado simple.

La discusión viene de lejos… si bien en este caso todo empezó por esta entrada de blog que escribió Aale Ross ( http://pohjoisviitta.fi/itsm-from-the-top-of-the-world/improving-itil-3-forget-the-service-lifecycle/ ) también han salido a relucir otras discusiones como esta ( http://www.itskeptic.org/what-service) o esta otra mucho más reciente (http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers&discussionID=276434337&gid=68677&goback=.nmp_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1#commentID_null )

Esto no hace más que demostrar que la comunidad de Gestión de Servicios TI no se acaba de poner de acuerdo al respecto de lo que es un servicio TI.

Ya me iba a casa, incluso tenía el PC apagado! pero de repente se me encendió una idea que no quería dejar de compartir aquí. ¿Y si lo miramos desde otro punto de vista?

En castellano la palabra “servicio” tiene otras acepciones… ¿No? Pero no es a eso a lo que yo me refiero. ¿Quien puso el WC ahí? ¿Quién lo mantiene?

Si pensamos como usuarios, la definición del servicio está clara… y las expectativas también: espero que funcione, que desagüe, que no huela mal, que esté limpio… características del servicio.

Si le preguntamos al departamento de mantenimiento de edificios qué servicios ofrece al respecto de los lavabos, seguramente me dirá que “limpieza”, “desinfección”, “provisión de fungibles”… es decir nada de lo que yo como usuario entiendo como servicio.

Lo que ellos hacen son actividades orientadas a asegurar que el WC está y se comporta como yo (usuario) espero: lo limpian, lo desinfectan, lo mantienen en correcto funcionamiento… se preocupan de que el WC entregue UTILIDAD y GARANTIA, pero es servicio NO ES EN SI MISMO el trabajo de asegurar la utilidad y la garantía.

En Informática nos pasa lo mismo: nos empeñamos en decir que nuestros servicios son “el mantenimiento de aplicaciones” o “la administración de sistemas”, cuando en realidad eso son actividades que hacemos para asegurar que los sistemas de información entregan utilidad y garantía.

Siguiendo por esta línea, me quedo con la definición de servicio IT que llevo utilizando mucho tiempo: un sistema de información gestionado (osea, con todas esas actividades realizadas por personas a su alrededor orientadas a asegurar que se entrega la utilidad y la garantía).

Un sistema de información, no una aplicación.

Con visión de usuario. Outside-In.

3 deseos de Navidad para el sector

Estamos a finales de año, y proliferan los posts sobre las predicciones para el año 2013. Dado el ratio de acierto, este año he preferido pensar en deseos para el 2013 y me gustaría compartirlos con ustedes… quien sabe! Igual se me cumplen (este año me he portado muy bien, Santa!) y es el inicio de una época mejor que la que estamos viviendo. Así que sin más prolegómenos, allá van los tres deseos:

1.- Extensión de Lean en la Administración Pública: Todos los que hablan sobre la crisis dicen que debemos recortar gastos y aligerar las AAPP. Yo no se mucho de economía, pero sí que se de reducir gastos: se llama eficiencia. Y la mejor manera de conseguir eficiencia (sin perder en eficacia, que es lo que nos está pasando en estos momentos) es conseguir que las ideas y principios del pensamiento Lean se extiendan, se comprendan y se vayan aplicando lentamente. Un entorno con transparencia, con sentido común, con visión de conjunto y sin derroche nos permitiría tener una administración pública que le costaste por lo menos un 60% menos al contribuyente sin perder calidad de servicio. ¿No queremos mantener el estado del bienestar? ¡Pues lo que tenemos que hacer es no derrochar ni un céntimo del ciudadano! Olvidemos la tecnocracia, dejemos de gastar millones de euros en aplicaciones y sistemas que automatizan el derroche y hagamos un esfuerzo por volver a los orígenes, comprender (aprender a ver) los procesos, identificar lo que sobre, limpiar, depurar, y después hablamos de automatizar. Hace casi un año el Estado de Washington emitió una orden para que las agencias estatales adoptaran estrategias Lean… ¡¡ Cómo me gustaría ver algo así aquí!!

2.- Que se rompa el modelo de la pirámide: Este modelo de la pirámide (a falta de un nombre mejor) es una figura literaria que yo utilizo para visualizar un gran problema existente en las organizaciones: cuanto más arriba en la jerarquía está una persona, más importantes son las decisiones que tiene que tomar. Cuanto más arriba, más dinero en juego, más personas afectadas, a más largo plazo son las decisiones… Pues si es así, por qué razón cuanto más arriba se está menos atención, tiempo y reflexión se dedica a tomar estas decisiones? Un CFO, un CEO, un CIO no es un superhombre con una inteligencia diez veces superior a la media… le tiene que dedicar a las cosas un tiempo razonable, parecido al que le tendrías que dedicar tú o que le tendría que dedicar yo.

Estar “trasteando” con el móvil o con la tablet durante las reuniones en las que se está tratando de proporcionarle la información necesaria para que tome una decisión con criterio, llegar tarde o no llegar a las reuniones (diciéndole a su segundo “ve tu a la reunión y luego me haces un resumen”) o pretender decidir cosas que afectan a cientos de trabajadores en base a lo que me puedas explicar en 5 minutos tomando un café entre reunión y reunión es una terrible falta de respeto hacia los trabajadores y sobre todo hacia la organización que sufrirá las decisiones tomadas a la ligera.

Desearía que a partir del año 2013 los directivos sean conscientes de la importancia que tienen sus decisiones, que dediquen el tiempo necesario para meditar, reflexionar y decidir y que, para que esto sea viable, el “span de responsabilidad” sea el adecuado.

3.- Que tengamos cuidadito con el cloud: Todas las predicciones apuntan a que hay nubarrones grandes en el horizonte del 2013. El hype del cloud computing viene pegando con fuerza, pero son cada vez más los CIOs que, una vez comprado el modelo en cloud, se topan de morros con la realidad: ¡¡Se nos ha olvidado pensar cómo vamos a gestionar esto!!. De repente tu proveedor es un proveedor industrializado, que obtiene su beneficio de la producción en masa y de las economías de escala… ¿que quieres personalizar el qué??? ¿Que te tenga en cuenta en las paradas planificadas? ¿Que te avise antes de los upgrades y los haga cuando a ti te venga bien según tu ciclo de negocio?  ¡¡No me haga usted reir, por favor, señor cliente, que me duele una costilla!!

Asi que por favor, piensa antes de tirarte a la piscina! No todo es mover las cosas de inversión a gasto ni ganar en flexibilidad. Tu les das servicios TIC a tus clientes, a quienes les importa un pepino si la cosa es cloud o no. Y con esto no quiero decir que sea un anti-cloud y que no me guste… lo que quiero decir es que las cosas hay que pensarlas un pelin. Vamos, que si se me cumple el deseo 2, el tres va de regalo!

Feliz Navidad a todos, y si quieres dejar tus deseos en los comentarios, se los paso a Papa Noel todos juntos!

PS:: El diseño de la camiseta es propiedad de GamesAjare.

O cambiamos de modelo…

Cuando era niño, pasaba unos veranos larguísimos con mi padre en la casa de campo que teníamos en Telde (Gran Canaria). Los días pasaban uno detrás de otro, llenos de aventuras, cacerías de lagartos, búsqueda  insaciable de bichos de todo tipo, excursiones y largas conversaciones con mi padre, que durante ese tiempo me dedicaba todo el tiempo del mundo, devolviéndome todo el que no me había podido dedicar durante el año porque se rompía los lomos a trabajar con mi madre para alimentar y sacar adelante a sus 7 hijos.

Recuerdo claramente una de las conversaciones con él, en la que me explicaba su visión del futuro.

En el futuro, decía, todo el trabajo duro lo harán los robots: las fábricas, la agricultura, la minería… todo estará mecanizado y los humanos nos podremos dedicar a una vida dedicada a las ciencias y a las artes. Todos podrán estudiar lo que quieran y dedicar su vida a lo que deseen, porque no hará falta trabajar para producir lo que la sociedad necesite. Podremos dedicarnos a la música, a la poesía, a la escultura, a la investigación en bioquímica, a lo que quieras.

A mi me gustaba esa idea, y me los imaginaba a todos como vestidos de blanco, como los griegos, dedicados a pensar, escribir, jugar, debatir… Pero claro, ¡con ocho años no se me ocurrió pensar en las consecuencias socioeconómicas de ese modelo!

Estas vacaciones esa idea volvió a aparecer, en una conversación con mi hija de diez y luego con algunos de los amigos de vacaciones… Estamos inmersos en una crisis mundial que tiene difícil solución cuya causa raíz puede estar enlazada con el pensamiento utópico de mi padre.

En el sistema actual, la gente tiene dinero porque trabaja y trabaja para conseguir dinero para gastarlo en cosas que se han producido por ese trabajo, en un ciclo sin fin que podría tener su equilibrio si no fuera porque hay tres factores (principalmente) que lo desestabilizan:

1.- Cada vez somos más personas: por esta razón es necesario “crear trabajo” para que haya trabajo para todos, de manera que haya dinero para todos, de manera que haya consumo para todos y así haya más “trabajo” para todos.

2.- Cada vez automatizamos más: lo que significa que cada vez hay menos trabajo para todos, con lo que se para la rueda

3.- Cada vez hay más avaricia: lo que hace que muchos "saquen” dinero del circuito y por lo tanto parte del sistema es cada vez más pobre.

Para que haya trabajo para todos, hemos acabado (como especie, a nivel global) inventando productos y servicios que no son necesarios pero que son consumidos por parte de la sociedad; somos capaces de fabricar teles que no se rompen (de hecho la mía tiene más de 10 años!) pero no lo hacemos porque eso va contra el sistema, que necesita consumir y consumir para que haya una excusa para producir y producir… y si lo miras desde lejos y te preguntas “Para qué?”, resulta que la respuesta tiene mucho que ver con la distribución de la riqueza en forma de dinero.

Básicamente, el problema está en cómo distribuimos la riqueza en un mundo en el que no hay trabajo para todos… ya no vale el concepto de “te doy dinero a cambio de tu trabajo”, porque eso significa que, como no hay trabajo para todos, no hay dinero para todos… pero hay producción para todos!

Sólo quedan dos opciones: la sociedad utópica en la que nos repartimos las riquezas y el trabajo y desaparece la avaricia (tiene que ver con la pregunta filosófica sobre la verdadera naturaleza del ser humano: ¿Somos buenos por naturaleza?) o la desaparición de parte de los seres humanos para volver a establecer el equilibrio (en el fondo, la economía siempre ha estado detrás de las grandes guerras de la humanidad).

Es triste, pero no creo que el ser humano sea capaz de lograr el equilibrio. Más tarde o más temprano estamos condenados a la extinción como especie… no seremos capaces de evolucionar; no ya desde un punto de vista biológico, sino desde un punto de vista social.

O cambiamos de modelo, o desaparecemos.

¿Un cliente satisfecho?

Imagina que vas a un hotel. Llegas y la atención en recepción es impecable, te atienden rápido, te informan de los servicios y te dan tu habitación justo como tú la querías: cama doble, vistas a la ciudad, silenciosa…  Entras en la habitación y está todo como debe y justo cuando te sientas en la cama, ¡Una pata de la cama se parte y la cama cae al suelo!

Llamas a recepción, en un par de minutos llega el chico de mantenimiento y en poco tiempo te han sustituido la cama (para no hacerte cambiar de habitación; ya habías desmontado la maleta). Se disculpan efusivamente por el inconveniente y te invitan a cenar al restaurant del hotel para compensarte por el mal rato. Al poco rato, alguien te llama para preguntarte si el problemilla se ha solucionado y saber si te han atendido correctamente. Les das 5 sobre 5 puntos en la encuesta de satisfacción.

A la mañana siguiente, cuando te vas a ir, te quedas con el tirador de la puerta en la mano; tienes que bajar a desayunar, así que vuelves a llamar a recepción pidiendo ayuda. Casi antes de colgar se presenta otro chico de mantenimiento que repara la situación en menos de un minuto, se disculpa y te da un cupón de descuento del 50% para la próxima visita que hagas a la ciudad.

Cuando estás haciendo el check-out, el recepcionista te pregunta amablemente si el incidente de la puerta se resolvió adecuadamente y tú lo vuelves a puntuar con 5 sobre 5, ya que se resolvió rápido, te trataron bien y te compensaron por la espera.

Según sales por la puerta, coges el cupón de descuento, lo rompes en 8 pedazos y lo tiras a la papelera mientras piensas “no vuelvo a pisar este antro nunca más”.

Pero ojo! las encuestas te dan por cliente muy satisfecho, ya que has puntuado dos veces con 5 sobre 5, siempre que has tenido un problema te han atendido excepcionalmente bien y todo ha sido muy rápido; ¡Que viva el SLA!

¿Te suena este tipo de situaciones? ¿Lo has vivido, o quizás lo estás potenciando e tu organización?

Lo lamentable es que esta forma de medir la satisfacción del cliente es una Best-Practice en el mundo del ServiceDesk, y deberíamos pararla inmediatamente. Deberíamos dejar de preguntar si la atención (puntual, por incidente) ha sido buena y comenzar a preguntar por el servicio.

¿Cómo haremos las encuestas el día que seamos tan pero que tan buenos, que no tengamos incidencias? ¿A quién le preguntaremos?

Como mínimo, como dice Charlie Betz ( twitter @CharlesTBetz), deberíamos tener una alerta al respecto, algo como un “Repeat Caller Incident” que nos permita saber que un cliente está sufriendo repetidas incidencias, aunque sean de diferente tipo, durante su encuentro con el servicio y de esa forma hacer lo posible por retenerlo (y medir la aparición de este tipo de situaciones para poder gestionar esta situación de manera global)

El servicio no es el soporte.. el soporte es una característica que ponemos cuando el servicio no es perfecto; debemos poner foco en medir (evaluar, analizar, reportar y mejorar) la calidad del servicio.

Esta entrada es una traducción adaptada y reflexionada de un comentario de Aale Roos (twitter @Aalem) en el grupo de Facebook Back2ITSM.

Conectando el taller con la fábrica

Este fin de semana salí con la familia a comer al campo, junto con otras cuatro familias del colegio de las niñas; dimos un fantástico paseo por el campo, hicimos un poco de Geocaching y al final fuimos a comer un poquito de carne a la brasa… un día agradable y entretenido en que la familia se lo pasó de perlas y yo desconecté un mucho de la tensión del día a día del trabajo.

A la hora de comer dejamos fluir la conversación entre temas de todo tipo: los “padres” hablamos de futbol, de la crisis, del tiempo… Delante de mí en la mesa estaban sentados Fernando (que se dedica a la inyección de plásticos en una fábrica) y Luis (mecánico, con su taller de barrio donde repara todo lo que se le ponga en las manos); en un momento en que estábamos hablando del taller, de repente yo le hice una pregunta a Luis:

--Oye Luis, dime una cosa: los Toyota, ¿qué, son buenos?

Luis comenzó a asentir con la cabeza, pero antes de que le diera tiempo a decir nada, Fernando (que tiene un Toyota) me dijo:

-- Yo soy socio de la OCU y tengo un informe que dice que los Toyota son los coches que menos averías tienen de todos. Por eso me compré uno. Son buenísimos!

-- Y que lo digas! – dijo Luis – son un coche que se estropea muy poco, pero además, es que se nota que están bien hechos. Las piezas que más se rompen, son accesibles y se sustituyen con facilidad. En un Seat o en un Renault te las ves negro para cambiarlas, pero en un Toyota están ahí, fáciles de acceder, con espacio… una gozada!

-- Hmmm… Interesante… – Yo movía la cabeza interesado…

-- Y otra cosa que tienen – siguió Luis – es que están bien diseñados. A veces ves un coche por dentro y piensas “El tipo que diseño esto, no ha arreglado un motor en su vida”. Por ejemplo, los Seat tienen muchísimos problemas eléctricos. ¿Sabes por qué? Porque ponen las piezas donde no deben: hay sensores que están cerca del radiador, o cables que pasan por donde el motor más se calienta… y con el tiempo se estropean. En un Toyota lo ves, y no pasa así: todo está donde debe estar.

-- Ah! - Dije yo – Eso es porque tienen un enlace directo desde el taller hacia el ingeniero para mejorar los diseños continuamente!

Y Luis me terminó de rematar:

Y no sólo eso! Además, cuando se produce una avería los mecánicos se preguntan ¿por que? y no una sino varias veces! Imagínate que me vienes con tu coche con una avería: se ha roto algo y yo te cambio la pieza.. si no me pregunto por qué se ha roto, a los pocos meses vendrás de nuevo a que te arregle la misma avería y encima te cabrearás conmigo porque no te lo he hecho bien.

Hace años hice un curso de Toyota y ahí nos decían que hay que preguntarse por qué pasan las averías y así resolverlas para siempre. Y si es un tema de diseño, podemos decírselo para que arreglen el diseño. Eso no lo tienen las otras marcas!

Imagínate cómo se me quedó el cuerpo.. que Luis, el mecánico de barrio que me arregla el Skoda un día y arregla un Tuareg al otro, dándome clases de Lean! Que gustazo!

Y claro… inmediatamente viene la aplicación en el mundo Lean Service Management: tienes conectado el taller con la fábrica en tu casa? Se enteran los equipos de Arquitectura y de Desarrollo de las causas de las incidencias? Hacen algo con ello?

Si.. ya se… ITIL también habla de Incidencias, Problemas y Cambios, así que podemos usar ese vocabulario también: ¿Tienes Gestión de Problemas en tu casa? Si quieres salir en el informe de la OCU como “Best-In-Class Service Delivery”, ya tardas…

PD: El hecho de tener muy pocas averías, hace que el Toyota tenga un coste de propiedad reducido. Además, hace que el coste de la garantía (para el fabricante) sea menor, y que el coste de mantener una red de talleres gigante y sobredimensionada sea eliminado.

¡Ser bueno es más barato!

Crónica de una reparación

Se ve que estos meses son de fallar las cosas, así que esta vez traigo un ejemplo que, si bien es poco importante, me pareció interesante como caso de estudio de cosas que se pueden mejorar en un servicio de atención al cliente.

Antes que nada, no se vayan a pensar que soy un quejica que protesta por cualquier frivolidad: el caso, insisto, no es algo grave ni especialmente molestoso; sólo sirve para analizar un poco el proceso de atención al cliente.

El asunto es que a finales de Agosto se rompió el teléfono fijo de casa. Lo habían traído los Reyes estas navidades pasadas y estaba en garantía, de modo que allá que partimos al centro comercial donde lo habíamos comprado con la esperanza de que nos lo cambiaran por otro.

Aquí aparece el primer mensaje del caso de estudio: vamos a la tienda a realizar una Petición de Servicio porque un aparato se ha roto… ese es el tipo de Demanda más dañino con el que nos podemos encontrar, porque el Centro de Atención al Cliente tendrá que trabajar para algo que no le aporta valor a la organización y sólo me aporta valor a mi porque se ha roto. Se llama Demanda Fallo (Failure Demand) y es algo a evitar a toda costa.

Pregunta: ¿Cuánto invierte tu organización en Demanda Fallo? ¿Se podría evitar? ¿Estaría mejor invertido ese dinero en otro tipo de actividades? [ ¿Cuánto dedicas a mantenimiento correctivo y a gestión de incidencias? ]

Ya habíamos tenido contacto con el Centro de Atención al Cliente de esta tienda, así que sabíamos que nos tocaría aguantar un buen rato de cola… un buen rato, sí, pero… ¿1,5 horas? Así fue… llegamos, pillamos el número del Turn-O-Matic y esperamos… las niñas aburridas, el calor, el ruido… nos leímos el catálogo de ofertas, dimos un paseo por la tienda, esperamos en la calle, esperamos en el CAC… hasta que nos tocó el turno!

Aquí tenemos otro aspecto interesante relacionado con aquellos principios de Lean: 1,5 horas de espera para contactar con un CAC es algo exagerado. El mostrador del CAC tenía 4 terminales, pero sólo había una muchacha atendiendo. Siempre hay unas colas terribles en este lugar, lo que demuestra que el foco está puesto en la venta (asesores, cajeras, de todo! No falta personal en la zona de ventas!)

Después de la espera, la muchacha que nos atendió tomó nota de mis datos y me dijo que enviarían el teléfono a reparar, me pidió la dirección de email y el número de móvil. Me dijo que contara 30 días y que me avisarían para pasar a buscarlo. Firmé el comprobante (en el que decía que lo había entregado todo con el embalaje original) y me fui con la familia a que nos diera el aire en otro sitio.

30 días sin teléfono! No está mal en los tiempos modernos! Aquí no había SLA ni nada parecido, pero en otras ocasiones (un DVD roto, un TDT sin mando… nada importante) ya nos habían dicho siempre que 30 días.

En casa teníamos plan de contingencias: mi mujer, que es súper ordenada y lo guarda todo, tenía el teléfono antiguo; le fallaba el display pero podíamos llamar, así que podíamos esperar 30 días sin mayores problemas.

No habría pasado nada ni yo hubiera escrito esta entrada si no hubiera sido porque un buen día, una semana después de toda esta historia, me llegó un SMS a mi móvil (sin número de origen) que decía literalmente

LE ROGAMOS TRAIGA LOS ACCESORIOS DEL PRODUCTO DEPOSITADO EN NUESTRAS DEPENDENCIAS.

¿Mande? Yo entregué todos los accesorios! Y tengo un comprobante que así lo dice, pero.. el SMS no tenía número, no me habían enviado un mail así que no podía responder… y yo pensaba ¿Otra hora de espera para nada? y ya me iba calentando yo solito…

Total, que cuando llegué a casa llamé por teléfono al sitio en cuestión, a ver si podía aclarar qué accesorio les faltaba… riiing, riiing y me contesta una de esas máquinas odiosas que te preguntan 7 cosas (por ejemplo, me preguntaba 2 veces en qué idioma quería que me atendiera) para al final llegar a que me pedía un número de expediente y me respondía (a la tercera o cuarta, cuando torpe de mi conseguí atinar con el número que me estaba pidiendo) que tenía que pasar por el Centro del Atención al Cliente.

Luego me fui a la web, donde después de mucho buscar encontré un sitio donde si entrabas un número y los apellidos me dijo… ¡Que el aparato estaba listo para su recogida!

Una lección más: cada interacción con el cliente, ya sea humana o mecanizada se convierte en lo que llamamos un momento de la verdad. El servicio de atención se la juega en cada uno de esos momentos y se puede romper toda una buena imagen de atención con un momento de la verdad mal diseñado [un SMS que no me permite responder] o mal ejecutado [una máquina que no me permite interactuar]

Así… ¿qué querían estos señores, que llevara accesorios o que recogiera mi teléfono? Sea como sea, estaba condenado a ir de nuevo a la fatídica tienda… cogí a la familia, otra vez, y nos fuimos al centro comercial.

Entro en el CAC, me voy directo al Turn-O-Matic, cojo mi número y miro al indicador luminoso… que estaba apagado! Miro a mi alrededor y no veo nada que me indique por qué numero van, así que le pregunto a la chica (la misma de la otra vez) y me dice “No, es que está roto.. tiene que pedir la tanda”…

¡Qué graciosa! ¡La tanda, como en la pescadería! Así que pregunto “Quién es última?” y me responden 2 o 3 a la vez… ¡Ya la hemos liado! Mientras nos ponemos de acuerdo han entrado por lo menos 3 personas más al CAC que han ido a coger su numero y no se han dado cuenta de la movida… madre mía la que se está montando!!

Bueno, ahora que la cosa va por tanda no me puedo mover de allí, así que la espera se hace eterna. Unos 40 minutos más tarde me toca el turno y le digo a la chica que me había llegado un SMS diciendo que tenía que entregar accesorios, pero que los accesorios ya los había entregado todos…

“Ah, si..” – Me dijo – “Eso te lo envían cuando te van a hacer una sustitución del aparato; déjame que mire el expediente… a ver… si, aquí está: no tiene reparación, pero como no hay en stock, te haré un vale por el importe del teléfono” y me hizo una tarjeta por unos 40€ que es lo que costaba el maldito aparato…

Aquí podemos ver otra de las “alegrías” del caso: el momento de la verdad estaba tan mal diseñado que enviaba mensajes falsos al cliente! Precisamente el mensaje que me hizo poner de mal humor. Y por si fuera poco, es error habitual que los empleados conocen y les parece tan normal que nadie lo ha resuelto.

Finalmente, me ahorro de discutir con la señorita al respecto de si cuando yo pagué utilicé dinero de verdad o si les pagué con un vale; así que recojo la tarjeta-vale, me voy a la tienda y me compro un teléfono de la misma marca, mejor, más moderno y más barato.. cosas de la tecnología.

Podemos aplicar las ideas de Lean para analizar este caso, más allá de los comentarios que he ido intercalando:

1. El concepto de PathWay nos podría ayudar aquí: habilitar “rutas” especiales para actividades especiales... por ejemplo, una cola para entregar material y otra cola para recogerlo, ya que el procedimiento de entregar el material es mucho más lento que el de recogerlo.
2. El concepto de derroche en forma de tiempos de espera innecesarios, colas, movimiento de materiales (si realmente se llevaron el teléfono a un centro de reparaciones, el gasto fue importante!). ¿Qué tal si se decide que aparatos de menos de 100€ que no funcionen y lo que no funcione no sea una pieza móvil directamente se reembolsan? (Y si después resulta que si que funcionaba o tenía fácil reparación, lo vendes en un outlet tipo cash-converters)
3. El concepto, ¡cómo no! de momento de la verdad: esa máquina de enviar SMS hay que utilizarla lo menos posible: si el cliente ha proporcionado una dirección de email, se le debe enviar un mail para que la comunicación sea bidireccíonal. Y por supuesto, enviando los mensajes correctos! Por otra parte, cuando el Turn-O-Matic no funcione, pon un cartel que así lo indique, que ya nos organizaremos como en la pescadería.
4. El concepto de Actividad de Valor Añadido y Actividad de No Valor Añadido (VA y NVA): si representásemos el mapa de flujo de valor para esta transacción, veríamos que, a grosso modo, hay unas 200 horas de NVA frente a 10 minutos de VA… un ratio de aportación de valor al consumidor del 0,083% (!!!!)
5. El concepto de reducción de las esperas: ¿qué tal si paralelizamos y ponemos a 4 personas a atender en los momentos en los que haya picos de trabajo? Si, ya se que esto de la atención al cliente no aporta ventas pero así como vamos ahora, a)Algunos no vuelven a comprar b)Las extensiones de garantía esas que ofrecen no se deben vender mucho.
6. Walk the Gemba: Womack lo ha defendido en prácticamente todos sus libros; la verdadera gestión se debe ejercer desde el conocimiento de lo que ocurre en el lugar donde se encuentra la verdad (Gemba), osea, donde se trabaja; el director se pasa habitualmente por el CAC? Seguramente no… seguramente no lo utiliza cuando se le rompe uno de sus gadgets, y por lo tanto tienen que ser los clientes los que te hagan ver cómo funciona, visto desde fuera, la atención al cliente.

Bueno.. insisto, este ladrillo es más un ejercicio de análisis que una queja… y quien sabe! Igual los chicos de esa tienda lo leen alguna vez, les sirve de “consultoría gratuita” y la próxima vez que se me rompa alguno de sus productos me llevo una sorpresa tan grata como la del post anterior.

Una grata sorpresa

Hace poco tuve una avería de hardware con mi portátil y, como está en garantía, llamé al servicio técnico donde diagnosticaron y enviaron a un técnico para que sustituyera unas piezas. La misma tarde que vino el técnico me llamó por teléfono la chica que me había atendido en el ServiceDesk para confirmar si el técnico había llevado a cabo la intervención y para saber si podía dar el caso por cerrado. Al decirle que sí, me indicó que me llegaría una encuesta de satisfacción por correo y que si no me importaría rellenarla.

Al día siguiente me llegó la encuesta de satisfacción donde me preguntaban una serie de asuntos relativos al soporte, al técnico, etc… pero la última pregunta fue una muy grata sorpresa: destilaba pensamiento Lean por todas partes.

La aportación de valor al cliente se resumen en el Pensamiento Lean en una serie de principios que, expresados por la voz del cliente, suenan como

• Resuelve mi problema completamente
• No malgastes mi tiempo
• Dame exactamente lo que quiero
• Agrega valor allá donde yo quiero
• Resuelve mi problema cuando yo quiero

Las preguntas de la encuesta iban enfocadas a saber si se había resuelto mi problema correctamente, en plazos, en el momento que yo había indicado… preguntas habituales para saber si estoy o no satisfecho con el soporte dado. Pero la última pregunta estaba orientada a saber si yo había percibido que habían malgastado MI tiempo… el tiempo del consumidor, algo cada vez más precioso y que pocas compañías se preocupan de cuidar.

El círculo cero, la eternidad y la reencarnación

Estaba preparando las maletas para irme (otra vez) de vacaciones, mientras escuchaba Radio 3. De repente, entre canción y canción leyeron un texto que no puedo dejar de copiar aquí… un poquito de reflexión, un poquito de ciencia ficción y un pequeño disparate matemático.

- ¡Ah! -exclamó él-. Pero no lo suficiente. Supongamos que tengo un barril Con un millón de trillones de granos de arena blanca y un solo grano de arena negra. Tú te acercas y sacas un grano, uno por vez, lo examinas y vuelves a tirarlo en el barril. ¿Qué probabilidades tienes de extraer el grano negro?

   - Una contra un millón de trillones, cada vez.

   - ¿Y si sacas la mitad del millón de trillones de granos?

   - Entonces las probabilidades se igualan.

   - ¡Exacto! -exclamó-. En otras palabras, si sigues probando el tiempo suficiente, aun cuando vuelvas a poner el grano en el barril y sacas otro de nuevo, algún día extraerás el negro… ¡si continúas probando el tiempo suficiente!

   - Sí -repuse.

   El profesor esbozó una sonrisa.

   - Supongamos ahora que el experimento lo hicieras con la eternidad.

   - ¿Cómo?

   - ¿No lo comprendes, Jack? En la eternidad la Ley de Probabilidades funciona perfectamente. En la eternidad, más tarde o más temprano, ha de suceder cualquIer posible combinación de cosas y eventos. Deben suceder, si se trata de una combinación posible. Afirmo, por lo tanto, que en la eternidad, ¡cualquier cosa que pueda suceder, sucederá!

   En sus ojos azules brillaba una débil llamita. Yo estaba un poco confundido.

   - Supongo que tiene usted razón- musité.

   - ¿Razón? ¡Por supuesto que tengo razón! La matemática es infalible. ¿Ahora te das cuenta de cuál es la conclusión?

   - Bueno…, que más tarde o más temprano todo sucederá.

   - ¡Bah! Es verdad que existe la eternidad en el futuro; no podemos imaginarnos el fin del tiempo. Pero Flammarion, antes de morir, señaló que también existe una eternidad en el pasado.

   Puesto que en la eternidad todo lo posible debe suceder, ¡cabe deducir que todo debe.ya haber sucedido!

   - ¡Espere un momento! -tartamudeé-. No comprendo…

   - ¡La estupidez! -siseó-. Es como decir con Einstein que no sólo el espacio es curvo, sino que el tiempo también lo es. ¡Es como decir que, después de infinitos eones de milenios, las mismas cosas se repiten indefectiblemente! Así lo establece la Ley de Probabilidades, si se cuenta con el tiempo suficiente. El pasado y el futuro son la misma cosa, porque todo lo que sucederá ya debe haber sucedido. ¿Puedes seguir un razonamiento lógico tan simple como éste?.

   - Bueno…, sí. Pero ¿a dónde nos lleva esto?

   - ¡A nuestro dinero! ¡A nuestro dinero!

   - ¿Qué?

   - Escucha. No me interrumpas. En el pasado deben haber ocurrido todas las posibles combinaciones de átomos y circunstancias. -Hizo una pausa y luego volvió a apuntarme con su dedo huesudo-. Jack Anders, ¡tú eres una posible combinación de átomos y circunstancias! ¡Posible porque en este momento existes!

   - ¿Quiere usted decir… que yo he existido antes?

   - ¡Qué inteligente eres! Sí, has existido antes y volverás a existir otra vez.

El Círculo Cero

Stanley Weinbaum, 1936

Menos mal que el BigBang significó el inicio del tiempo y del espacio, y por eso no hay eternidad pasada, que si no… ¿para qué escribir este blog, si ya está escrito?

¡Nos vemos a la vuelta!

Reflexiones Lean desde La Calera

Mis padres viven en La Calera, un pueblito a medio camino entre Santiago y Viña del Mar. Siempre que vengo a visitarlos salgo del trepidante ritmo de la gran ciudad para darme un chapuzón de ternura, tranquilidad y vida lenta. Y digo chapuzón porque es así; entrada rápida y chocante, permanencia corta y salida rápida.

Este año le he explicado a mi madre de ochentaitantos años en qué consiste la Gestión de Servicios Lean (o Lean Service Management ™ ) y le he hecho un resumen de la conferencia que daré el próximo 4 de Agosto en Santiago. Mientras le iba explicando, ella asentía y me interrumpía con preguntas y con explicaciones de cuando era niño o de cuando ella era niña y así me di cuenta de por qué razón me encajan tan bien las formas del Pensamiento Lean. Me encajan porque fui educado de esa manera.

Mi madre no había leído a Womack, ni su madre a Taiichi Ohno, pero da igual… resulta que parte del TPS se inventó en Chile antes de que los japoneses se plantearan inundar el mercado de coches… se inventó cuando mi abuelo se compró un Ford T (curiosa coincidencia, eh?).

Parte de mi educación contenía algunos de los atributos más importantes de Lean:

Romper con el Statu Quo: una de las citas que han aparecido recurrentemente en este blog y que estaban por aquí antes de que yo conociera a Ian Clayton (mi mentor en estos temas) decía

Que algo se haya hecho “toda la vida” de una determinada manera no quiere decir que esta sea la mejor manera.

Ahí tenemos una señal de romper el Statu Quo, de tener un pensamiento abierto, libre de rigideces y de normas que nos permita saltarnos a la torera las cosas como se hacen ahora y tener la libertad de pensar y de plantear nuevas maneras de hacer.

Utilizar el Método Científico: esta se la debo a mi padre, el Doctor Valle, quien siempre, toda su vida, me incitó una y otra vez a tener un pensamiento objetivo, científico y plantear hipótesis y experimentos que nos lleven a demostrar esas hipótesis. ¿Cómo si no podríamos aplicar los planteamientos de soluciones a la Gestión de Problemas?

No poner a los niños en la posición de desobedecer:  esta viene de mi abuela Julia… ella daba las ordenes adecuadas, acorde a la edad y capacidad del niño, de manera que el niño pudiera obedecer y conseguía de esta manera la costumbre de obedecer. Mientras le leía el libro de El Principito a mi anciano padre llegué al momento en que el Principito visita el primer asteroide en el que vive un rey juicioso, que le dice

 

Si yo le pidiera a un general que se convirtiese en ave marina, y el general me desobedeciese porque simplemente no puede cumplir la orden, ¿de quién sería la culpa, del general o mía?

Hacer participar al equipo: Esta salió justamente de la explicación de Lean a mi madre… en un momento en que ella me comentó

-- Pero esto es diferente a las otras cosas que usted hace, como eso de ITIL”

--Pues si –le contesté- es diferente. Es muy  diferente llegar con unas normas o con unas instrucciones o formas de trabajo [a la alemana] y decirle a la gente “aquí tienen cómo hay que trabajar a partir de ahora” frente a coger al equipo y decirles “tenemos un problema, tú, que eres el que sabe, que eres el que trabajas cada día con esto, me puedes ayudar a resolverlo? entre todos podemos pensar cómo arreglarlo"?”

En este segundo caso la solución nace del equipo, por el equipo, para el equipo… la seguirán mucho más cómodamente que en el primer caso.

Y con estas reflexiones comprendo que realmente el Pensamiento Lean es algo cultural, es algo que no encajará en todas las organizaciones ni en todas las formas de pensar…  ¿Te encaja a ti con la educación que recibiste?

Ptolomeo VS Copérnico

En la antigüedad, los primeros científicos miraban al cielo y trataban de darle una explicación razonable a lo que observaban. Una de las primeras cosas que vieron fue que todas las estrellas del firmamento se desplazaban por la cúpula celestial al unísono, manteniendo las distancias y proporciones entre ellas, por lo que usando la imaginación y contando historias sobre ellas pudieron trazar líneas imaginarias y dibujar las constelaciones que han llegado hasta nuestros días.

Pero también observaron que había algunas de estas estrellas que no se comportaban como las demás; éstas, a las que llamaron πλανήτης planētēs (los “herrantes”) se movían por el cielo siguiendo unos patrones concretos, adelantando y retrasando su marcha por el cielo y pasando siempre por las mismas zonas, en una franja alrededor de la esfera celeste que cruzaba 13 ó 14 constelaciones: el Zodiaco

Allá por el año 140 d.c. Claudio Ptolomeo se planteaba cómo justificar científicamente el recorrido de los planetas por el cielo. Aplicando las suposiciones de la época para la cosmología, puso a la Tierra en el centro del universo y todo giraba en torno a ella; de esta manera, para poder modelar el movimiento que realizan los planetas alrededor de la tierra tuvo que utilizar el concepto de epiciclos definir un sistema complejísimo que efectivamente era capaz de predecir la posición de los herrantes en el cielo para las diferentes épocas del año.

Este modelo perduró durante más de 1.000 años, hasta que allá por el año 1543 el polaco Nicolás Copérnico publicó una obra que revolucionaría las bases de la ciencia del momento: de las revoluciones de las esferas celestes, donde tomaba el testigo de las hipótesis de Aristarco de Samo y se resistía a que la realidad fuese tan terriblemente complicada: puso al Sol en el centro del modelo y de repente todo se simplificó terriblemente, dejando un modelo justificado matemáticamente, que era mucho más sencillo y que plantaba la semilla de la Revolución Científica.

Este fin de semana tuve de nuevo contacto con las teorías Geocéntrica y Heliocéntrica durante una visita al CosmoCaixa, y de repente me saltó a la cabeza la idea de que es increíble que la Humanidad se haya pasado más de 1.000 años defendiendo un modelo que, a pesar de lo terriblemente complejo que era, se daba por bueno porque realmente permitía demostrar las observaciones. Todo se basaba en la creencia de que la Tierra era el centro del Universo y que todo giraba en torno a ella, cosa bastante normal ya que aparentemente todo gira en torno al observador.

Hizo falta un salto hacia adelante de una mente que quiso cuestionar el Statu-Quo del conocimiento del momento (y que viéndose en el final de sus días no tuvo miedo de publicar el libro frente a la amenaza de la Inquisición) para que la ciencia pudiese sentar las bases de lo que es hoy en día.

De ahí a extrapolar el concepto (llevado posiblemente por la coincidencia en el uso de los epiciclos para explicar la complejidad del modelo PDCA multinivel) al mundo de la Gestión de Servicios no había mucho: desde los inicios de la Informática hemos pasado por diferentes teorías, la Calculocéntrica, la Infocéntrica, la UsuarioCéntrica, la CPD-Céntrica o la Distributo-Centrica… y en el mundo de la Gestión hemos pasado por la ProyectoCéntrica, la PresupuesCéntrica y llevamos 20 años encallados en la ServiCéntríca tratando de avanzar…

Aparecen algunas voces ingeniosas que hablan del fin de la Gestión de Servicios, por la teoría CloudCéntrica o por la teoría ProcesodeNegocioCéntrica, e incluso a veces se ven nuevos aromas que vienen del mundo de la industria con teorías ClienCéntricas y ValorCéntricas…

Pero desde luego, la teoría ServiCéntrica con #ITIL como principal estandarte parece que se demuestra demasiado compleja como para representar una realidad que, si bien más difícil, la mayoría de veces es más simple. No se si no deberíamos dar un salto adelante, romper los “silos funcionales” no ya dentro de IT sino dentro de la organización y buscar un modelo UsuarioCéntrico en el que nos centremos en el conjunto total de necesidades que tiene un usuario para ejecutar sus actividades y se las resolvamos, completa y sinérgicamente… o quizás en un modelo ConsumidorCéntrico que establezca al consumidor final como centro del universo.. pero en este caso, ¿en qué punto de la cadena de valor paramos?

De todas formas, ¿De verdad los clientes reciben valor en forma de activos estratégicos denominados servicios y cuando los consumen quedan exentos de los riesgos y los costes? O la cosa podría enfocarse de un modo un poco más fácil?

Dirigir para o por los indicadores

Después de leerme detenidamente un par de veces los artículos publicados por Artur Tallada (Teoría Básica de Indicadores) y Mariá Cano (Ingeniería de Indicadores) me quedé con una espinita clavada que me pedía a gritos escribir un poco sobre el tema.

Del artículo de Mariá, me encantó la “demostración de fuerza” matemática y la aportación de ciencia en algo que cada vez está más desprestigiado. Del artículo de Artur me llamó la atención el uso de un indicador de “Porcentaje de Mejora”, calculado en base al incremento sobre la situación inicial en relación al objetivo marcado, de manera que cumplir el objetivo es un 100% de mejora y empeorar la situación nos da un % de Mejora negativo.

A primera vista parece interesante, porque me permite “normalizar” un conjunto de objetivos marcados y realizar operaciones entre ellos con lo que los puedo agregar y dar un índice mixto. La principal ventaja que tiene este indicador es que es profundamente “marketiniano” y sirve para ponernos medallas en una nota de prensa, comunicado o aparición en público, ya que oculta completamente el objetivo marcado.

Esto se trasluce claramente en la disertación de Artur mediante la utilización del Principio de Maximización  y el Principio de Minimización, mediante los cuales se nos insta a ponernos objetivos alcanzables cuando sean fáciles de obtener (con lo que el % de mejora será muy alto, incluso mayor del 100 en función de cómo se calcule) y poner objetivos exageradamente ambiciosos cuando la cosa sea especialmente difícil, para camuflar los empeoramientos en forma de pequeños porcentajes negativos.

Seguramente el párrafo anterior te haya resultado igual de chocante que me pareció a mi la lectura del artículo de Artur, pero ciertamente es así y eso nos lleva a dos reflexiones importantísimas para toda la Teoría de Indicadores y para los principios de dirección por objetivos:

a) ¿Estamos seguros de que cuando montamos un esquema de indicadores orientado a la mejora (del servicio, de la gestión, de los procesos, de lo que sea) el equipo que realiza las tareas va a dirigir o gestionar POR los indicadores y no PARA los indicadores?

En el preciso instante en que una persona se da cuenta de que el cumplimiento de determinados objetivos (la zanahoria) le afecta de alguna manera (por regla general, económicamente), inmediatamente comienza a tomar decisiones orientadas a satisfacer el objetivo, y no a satisfacer lo que podríamos denominar “el espíritu del objetivo”.

Si a un vendedor le ponemos un objetivo de ventas que afecta a su prima trimestral, venderá; pero ¿qué venderá? Lo que haga falta! Lo que importa es cumplir el objetivo, no vender aquello que el cliente necesita o aquello que genera mayores beneficios, sino aquello que más fácilmente me haga cumplir el objetivo.

Si a un profesor le ponemos como objetivo un porcentaje de aprobados, aprobará a sus alumnos sin preocuparse del “espíritu del indicador”, que es que los alumnos aprendan y, de rebote, aprueben.

Así, dirigir POR el indicador es utilizar el indicador para orientarnos, para ayudarnos a tomar decisiones y, como un GPS con un mapa y una ruta establecida, servir como herramienta para la dirección y como seguimiento de la planificación estratégica realizada, mientras que el dirigir PARA el indicador es una aproximación cortoplacista y poco corporativa a la gestión.

b) ¿Estamos seguros de haber establecido la necesaria segregación de funciones en nuestro modelo de indicadores?

Tenía un cliente que siempre que hablaba de contratos de ousourcing y seguimiento de SLA’s hacía la misma pregunta: ¿Quién corrige los exámenes, el alumno o el profesor?.

La persona/rol/función que define el indicador y sus objetivos, no puede ser la misma que la que realiza las tareas/actividades/procesos/servicios medidos por el indicador. En caso contrario, ocurrirá que el que establece el objetivo aplicará los Principios de Maximización y de Minimización y manipulará sutilmente los indicadores o las fórmulas de cálculo o los objetivos para cumplir siempre (con mayor o menor elegancia, claro)

De la misma manera, la persona/rol/función que realiza las tareas/actividades/procesos/servicios medidos no puede ser la misma que la que obtiene las mediciones, calcula los indicadores y reporta el cumplimiento o no de los objetivos.

Dicho esto, ¿Quién genera los informes de SLA en tu contrato de outsourcing?

Free… de libre, como en librepensador y no de gratis

Los que me conocen saben que siempre he estado a favor de compartir lo que se y de que aquellos conceptos que podríamos llamar “ciencia base” sean de uso público. Es más, soy de la opinión de que el saber debería ser público, popular, comunitario… lo que no quiere decir que los autores tengan que morirse de hambre, porque si no estaría claro que nadie querría ser autor.

Pero en mi humilde opinión, los resultados de un trabajo realizado por el Gobierno con dinero de sus contribuyentes es totalmente lícito, digno, ético y loable que se revierta de nuevo en la sociedad. En nuestro país tenemos toneladas de ejemplos como pueden ser las guías del CTTI (de seguridad, de administración de entornos locales, de elección de herramientas, de gestión de proyectos…), la metodología Métrica 3 y el proyecto Aporta

Es por eso por lo que pienso que instar al Gobierno Británico para que libere el uso de ITIL® es una idea razonable, porque he contribuido en lo que he podido tanto para difundirla como para construirla y para asegurar un mínimo decente de calidad de forma desinteresada y mucho en mi tiempo libre.

Es por eso por lo que me adhiero a la causa del Free ITIL® Movement… “Free as in free speech, not as in free beer”

Por favor, señores del Gobierno de Su Majestad, liberen ITIL®

PS: Si apoyas esta idea, envíale tu opinión al Gobierno Británico

Tendencias de Futuro en Lean

Hoy he recibido una carta de John Shook, Chairman y CEO del Lean Enterprise Institute y sucesor del mismísimo Jim Womack al cargo de esta organización. En ella se plantean muchas dudas existenciales al respecto de cuáles deben ser las líneas de futuro en el desarrollo de las ideas Lean y he pensado que sería interesante compartirlo con los lectores de Gobierno TIC. Aquí está el texto íntegro de la carta:

Dear Antonio,

Thank you to the over 350 of you who replied to my letter of last month by sending in suggestions for a Learning Session at the 2011 Lean Transformation Summit.

I've spent some time reading your suggestions, in addition to hundreds of emails over the past couple of months, as well as your responses to LEI's annual Community survey. Also, throughout this year in a global spirit of Go See, I have visited the gemba of many of your companies and met hundreds of you at Lean Summits in Australia, China, Poland, Brazil, and South Africa. So, what have I learned anew about the Lean Community?

The Lean Community Today
The positive feedback I have seen has been remarkable. And also remarkable is how much more diverse our Lean Community is than when LEI was founded 13 years ago. After an early focus on process and improvement tools, LEI and many in the Community have increasingly focused on "management." I expect that focus will probably continue.

What I do know is that LEI needs to be able, on the one hand, to engage usefully with cutting-edge thought-leaders, with practitioners who have been at it for a couple of decades, and with pioneers in new applications such as healthcare and basic science. On the other hand, LEI must maintain capability to meet the needs of its traditional Community members.

On the cutting-edge thought-leader front, Doc Hall, for example, is challenging us to extend lean thinking to profound issues such as sustainability and basic quality of life for every global citizen (see his book and website http://www.compression.org) through what he calls "Compression." Similarly, H. Thomas Johnson continues to challenge us to question some very basic assumptions of the purpose and function of the modern for-profit corporation. Additionally, many of us are exploring the relation between lean thinking and systems thinking or "complexity" in all its forms and theories.

Yet, at the same time, many of you emphasize that we all go to work, we try to do our jobs with deep engagement, to be effective and efficient. We are front-line, value-creating team members and senior leaders; we may work in a factory, a retail store, an engineering operation, or a government office. System theory sounds interesting, but, really, I have a job to do and pressures to reduce cost while responding to my customer's changing demands. I need practical help. Today.

On the gemba side of lean (is there really another?), I have learned that some of you have come to think that LEI has left you behind. LEI talks more and more about "management." Some among you feel that, while that all sounds good and is probably important to someone, those discussions don't really help you with what's in front of you RIGHT NOW, when your on-time delivery scores continue to decline and that new machining center is down again. You ask, "Can your management theorizing help me with THAT?" (The answer is that, yes, we think there is a connection, but still - point taken.)

In the meantime, another group of you charge that we remain stuck in the tool age. Literally. While forward thinkers are working on progressing the realization of the learning organization, you LEI-ers keep pushing tools like maps and fulfillment algorithms.

So, what is LEI to do? Stick with our traditional factory gemba members and focus on plant-floor improvement methods? Move on to matters of broader, more organizational nature?

The answer is that we need to - and can - do both. Not unlike the old, "Which do you want: cost, delivery, or quality?" the challenge here is not a matter of simply choosing an easy either/or path.

Frontiers and Fundamentals
So, my conclusion is that at this junction of its existence LEI must embrace an approach that I call Frontiers and Fundamentals.

Our challenge cannot really be summed in a question of either this or that. Lean thinking IS systems thinking, at essence a learning process at the individual and organizational levels. But, lean thinking also represents a bias for action, to making things and providing services. Lean thinking and doing is continuous PDCA, an adaptive, evolving, and involving process comprised of people forever improving and learning as they solve real business and organizational problems. It is root-cause problem solving on the one hand while comprehending multiple and mutual causality relationships among factors on the other.

Here are two fairly representative suggestions for Learning Sessions at the Summit next March (registration is now open, by the way) from your fellow Community members:

"I would love to see LEI address how both society at large (Bucky Fuller, etc.) and entrepreneurialism can be merged usefully."

"I suggest a review of the tools available. I still think that a good tool helps drive the process."

At LEI, we will stretch ourselves to push the frontiers of lean thinking while embracing the back-to-basics fundamental focus on value creation that gives lean thinking its unique value.

Until next month,
John

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

---

Feel free to forward this message to suppliers, customers, or colleagues who are implementing lean -- or should be. (You may also quote portions of this e-letter. But please remember that it is protected under U.S. and international copyright laws. That means you can't use it commercially, post, or republish it without written permission in advance from the Lean Enterprise Institute. For permission, write to cmarchwinski@lean.org )
© Copyright 2010 Lean Enterprise Institute, Inc. All rights reserved.
www.lean.org

Momentos de la Verdad

La semana pasada estuve impartiendo un curso de Gestión LEAN de Servicios, que tiene un primer bloque dedicado a la gestión de servicios, pero no desde el punto de vista que para nosotros (los de IT) es tradicionalmente “itilero”, sino desde un punto de vista más universal, basado en USMBOK™.

En este apartado se comienza con una definición de servicio que encaja perfectamente con lo que yo llamo Servicios Profesionales, pero que queda ampliado incluso para cubrir el concepto de Servicio IT tal y como lo describe ITIL V2.

La definición aportada por USMBOK es

Acto, hecho o rendimiento que una parte o persona puede ofrecer a otra, una transacción

Acto que una persona puede ofrecer a otra… no está mal! No se parece demasiado al famoso “email” que hemos utilizado los últimos 20 años para ejemplarizar el concepto de servicio, se parece un poco más al “servicio de Telefonía” que me ofrece mi operador, encaja perfectamente con el concepto de servicio que vemos en la recepción de un hotel y se aproxima bastante a la definición de servicio que nos propone ITIL® V3 (cito de memoria, porque ahora voy en el tren de vuelta a casa)

Un medio de proporcionar valor al cliente facilitándole los resultados que quiere obtener sin la propiedad de los riesgos ni los costes.

Ambas definiciones, la de USMBOK™ y la de ITIL® V3 vienen derivadas de la vertiente servicios de la ciencia que rodea al Product Management.

Ahora bien, durante el curso hubo un alumno que preguntó cuál era el servicio, la telefonía o el acto de telefonear (cada “instancia” de llamada)… hummm Interesante pregunta, da para filosofar un rato, pero menos mal que el USMBOK tiene la respuesta para eso… se llama transacción, (Service Transaction) y es el periodo en el que el cliente/consumidor del servicio hace uso de él… qué curioso! es como enviar un eMail.

Esta transacción de servicio tiene determinados momentos en los que el consumidor entra en contacto con la organización proveedora de servicios (hablas con el camarero, haces la llamada de teléfono, llamas al 900-XXX-XXX para decir que no te funciona la ADSL o te identificas en la recepción del hotel) y es en estos momentos en los que (como aquella colonia de cuyo nombre no consigo acordarme) “te la juegas en las distancias cortas”. Estos momentos son los que en USMBOK se denominan “momentos de la verdad”,término acuñado por Jan Carlzon en su libro “moments of truth”, donde dice algo así como

Last year, each of our 10 million customers came into contact with approximately five SAS employees, and this contact lasted an average of 15 seconds each time.Thus, SAS is "created" 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million "moments of truth" are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative

Así, Carlzon defiende que la percepción de calidad y por ende la satisfacción del cliente con el servicio depende no sólo del resultado obtenido por el consumo del servicio (en este caso, un vuelo con SAS) sino que también se ve profundamente influido por (y aquí está la gracia) todas y cada una de las interacciones que se realizan entre la organización proveedora del servicio y su cliente/consumidor, involucrando a todo el personal en los resultados de calidad del servicio.

De hecho, incluso la organización proveedora de servicios puede crear momentos de la verdad “artificales” precisamente para controlar y moldear la percepción de calidad o la satisfacción del cliente: no te ha pasado nunca que de repente viene un camarero y te pregunta “Qué tal su sopa, señor?” o que un distribuidor te llama para decirte “su paquete ha llegado al centro logístico, esperamos entregárselo mañana” y tú, instintivamente, piensas "”Qué bien, estos, no?”

Si nos lo llevamos esto al mundo ITILero de la Gestión de Servicios TIC veremos (y esto ya lo sabemos todos, pero hay que recordarlo de vez en cuando) que la cara bonita de IT no es sólo el ServiceDesk, sino que somos todos y cada uno de los trabajadores que participamos en la creación/entrega del servicio en cada uno de los contactos que tenemos con nuestros clientes (el técnico de soporte onsite, el analista, el programador, el operador de explotación, la recepcionista, la directora de desarrollo y la CIO) lo que nos genera una muy importante sensación de trabajo en equipo que va mucho más alla de las fracturas cross-funcionales tradicionales que nos encontramos en el 90% de los departamentos de IT (dejamos en el 10% restante a los departamentos que funcionan como la seda 0,001% y a aquellos formados por 1 única persona 9,999% ) [Nota del autor… estos números son figurativos, no me los vaya a tomar nadie como verídicos!!]

Así, podemos ver que hay muchísima bibliografía relativa al mundo de los Servicios (El libro de Carlzon es del 87… como ITIL V1) que nos puede ayudar a convertirnos en proveedores excelentes de servicios TI de igual manera que ha ayudado a otras empresas de otros sectores totalmente diferentes (aviación, banca, restauración, hostelería…) a diseñar y comercializar unos servicios excelentes.

La verdad está ahí fuera… usa Google para buscarla!

Reflexiones tras el Fusion10

El congreso del itSMF USA Fusion10 quedó atrás y yo tenía pendiente escribir un post al respecto de la experiencia. Aún así, he preferido dejar que las ideas se sedimenten un poco, porque después de cinco días intensos de conferencias y networking con gente tan buena como la que había por allí la tormenta de ideas que tenía en la cabeza me exigía escribir por lo menos diez posts en lugar de uno!

Yo creo que el resumen definitivo que se puede hacer del congreso es que hay cuatro puntos que se establecen como “el último grito” en ITSM: El Catálogo de Servicios y de Peticiones, Cloud Computing, Lean Service Management y Social Media. No asistí a ninguna de las conferencias de Social Media, pero sí que me di caña especialmente en las tres primeras y mi conclusión particular es que son tres conceptos que encajan a la perfección el uno con el otro y que son las áreas de conocimiento más trendies de los próximos cinco años.

Si nos fijamos, resulta que tanto un buen Catálogo de servicios y Peticiones como los conceptos de cloud computing son una aplicación directa de los principios del Lean Consumption expresados por Womack y Jones en su libro Lean Solutions:

• Solventa mi problema completamente
• No me hagas perder el tiempo
• Dame exactamente lo que quiero
• Añade valor donde yo lo necesito
• Resuelve mi problema/necesidad cuando yo necesito

Es posible que no acabes de ver los conceptos de cloud computing aquí en medio, pero en realidad lo que ocurre es que los dos conceptos más importantes dentro de un “planteamiento cloud” son por una parte el catálogo de servicios y peticiones (nadie concibe una cloud, ya sea pública o privada sin una estandarización de las peticiones que se le pueden realizar o de los productos que ofrece ni llamando a la extensión #111 para pedir un servidor… cloud va intimamente ligado al concepto de catálogo de servicios accionable) y por la otra un grado de automatización exagerada, que debe facilitar que la provisión se realice en tiempos récord.

Así, el uso de los conceptos y principios Lean para la definición y construcción del catálogo de servicios y peticiones, unido a los conceptos de cloud computing para proporcionar el mayor grado posible de automatización en la ejecución de esas peticiones son la clave para la Gestión de Servicios en los próximos años.

En la foto vemos cómo se materializa esa fusión de conceptos: Ivanka Menken, de The Art of Service quienes ofrecen el esquema de formación y certificación en Cloud Computing; Rodrigo Flores, de newScale y reconocido impulsor de los conceptos de Catálogo de Servicios y Peticiones y yo mismamente, de G2 y difusor de la combinación de Lean con ITSM.