
Aeropuerto de Madrid, sala VIP de Spanair y 3 horas de espera antes del embarque. Después de mirar el correo y leerme los posts pendientes del blogroll (y de flipar con la escasa seguridad del web-kiosk de esta gente!) me planteo pasar el rato escribiendo un post que me lleva rondando la cabeza unos meses.
Acabo de terminar uno de esos cursos de ITIL que había mencionado en un post anterior, y cuando estaba explicando el apartado de Gestión Financiera, iba tomando nota mental de cosillas que quería aclarar(me) al escribir esto.
Tal y como explican detalladamente en el Service Delivery, la Gestión Financiera tiene 3 grandes patas: la realización de presupuestos, la contabilidad de costes y la repercusión posterior de estos costes. Como la clave de todo está en la contabilidad y como, además, da igual si quieres facturar o no porque la contabilidad te da información económica importante a la hora de tomar decisiones, este es uno de los puntos en los que más enfatizo al explicar esta parte en los cursos.
La problemática especial que nos vamos a encontrar en la contabilidad de costes no es saber el coste acumulado, el "total" del dinero gastado, sino que el problema realmente dificil de superar es el conseguir una contabilidad analítica que tenga la suficiente capacidad como para llegar a decirnos cual ha sido el coste de provisión de un determinado servicio.
¿Cuánto cuesta la e-tienda? ¿Cuánto cuesta el proceso de facturación? ¿Cuánto cuesta algo tan simple como el correo electrónico? Pocos departamentos de IT Pueden responder a esta pregunta, y sin embargo es vital para tomar decisiones económicas al respecto tales como ¿vale la pena externalizarlo? ¿vale la pena mantenerlo? ¿vale la pena que lo actualicemos o que cambiemos la plataforma?
Ya se que estas decisiones no dependen únicamente del coste del servicio, pero es necesario tener el coste en consideración a la hora de tomar las decisiones.
Ahora que ya sabemos por qué es importante contar con la contabilidad de costes de la provisión de servicios, veamos un poco cómo podemos hacerlo. En esto sí que tienen experiencia las organizaciones: todas tienen un departamento de contabilidad, así que en ese departamento tendremos un aliado importante.
¿Debemos montar una contabilidad paralela, o "externalizar" este servicio hacia este departamento de contabilidad y finanzas? Esta es una buena pregunta que debe ser respondida, no desde el corazón, sino desde la neurona y el sentido común: a priori y con ese afán de "Juan Palomo, yo me lo guiso, yo me lo como" la gran mayoría de los directores de IT querrán llevar su proia contabilidad adecuada a sus necesidades concretas, pero siendo sinceros y prácticos ¿cuántos departamentos de IT tienen los conocimientos ,la práctica y las herramientas necesarias para hacerlo? Para mí está claro que cada uno debe hacer lo que sabe hacer y, de la misma forma que la contratación de personal la realiza RRHH con ayuda de IT y bajo petición de IT, la contabilidad la debe llevar Contabilidad y Finanzas (CyF) con ayuda de IT y bajo petición de IT (¿o acaso a nosotros nos gustaría que CyF se fabricara un CPD y guardara en él sus sistemas y montara su propio ERP y etc, etc? La empresa es un conjunto de cajas que hacen de cliente y de proveedor entre ellas).
El algoritmo simplificado para calcular el coste de un servicio viene a ser algo así como
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Detecta y clasifica las Unidades de Coste (Cost Unit) (ITIL proporciona una guía con 6 unidade se coste)
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Analiza para cada Unidad de Coste los elementos de coste que la componen
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Separa estos costes entre directos e indirectos. Imputa los directos directamente (como su nombre indica) y establece un criterio de reparto para los costes indirectos, aplicándolo en consecuencia.
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Decide qué costes se van a imputar completamente en el ejercicio (Costes Operativos) y cuáles se van a imputar en años sucesivos, como una amortización (Costes de Capital). Para los costes de capital incluye el coste anualizado.
¡Fantástico! Hasta aquí parece fácil, pero una de las trampas importantes de este discurso es el punto 1: no hemos hablado de cuales son las Unidades de Coste (las fuentes u orígenes de los costes en sí). Si rascamos un poco más, veremos que las UC propuestas son las siguientes:
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Unidad de Coste de Equipamiento (ECU) -- todo el hardware
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Unidad de Coste de Software (SCU) -- Costes directos e indirectos de Software (SO, BBDD, Gestion, Aplicaciones)
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Unidad de Costes de Organización (OCU) -- Costes directos e indirectos de personal (sueldos, formación, viajes)
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Unidad de Costes de Instalaciones (ACU) -- Costes directos e indirectos relacionados con las instalaciones (CPD, oficinas, etc)
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Unidad de Costes de Transferencia (TCU) -- Cargos internos entre departamentos.
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Costes Contables (AC) -- Costes asociados a la gestión financiera.
Y de esta forma se han destapado un par de huesos duros de roer: la Unidad de Costes de Organización y la Unidad de Costes de Instalaciones:
La OCU nos pide no sólo que tengamos el total de costes de personas (cosa relativamente sencilla si la pedimos en RRHH) sino que nos pide que sepamos cómo repercutir los costes de personal por servicio (estableciendo el criterio de reparto de los costes indirectos).
La ACU nos pide que seamos capaces de repercutir tambien por servicio costes de instalaciones (el consumo eléctrico, el coste del aire acondicionado, el m2 de suelo del CPD, etc.)
Para resolver el primero de los planteamientos, necesitaremos realizar un seguimiento del "consumo de horas/hombre" por cada servicio, para lo que se hace imprescindible la utilización de herramientas de reporting de horas, ya sean hechas en casa o compradas.
Para resolver la segunda problemática necesitamos o bien llegar a un nivel de detalle que no acabará siendo rentable o bien simplificar al extremo: costes de instalaciones dividido entre servicios y a cada servicio su parte proporcional, ya que podemos interpretar las instalaciones como un "Servicio General" que se debe subvencionar entre todos los servicios.
Bueno, hasta aquí la parte de contabilidad pero han quedado varios puntos abiertos que deberían ser foco de otras reflexiones: los criterios de reparto de los costes indirectos entre los diferentes servicios, las técnicas para la imputación de horas a los diferentes servicios o las técnicas para repercutir aunque sólo sea con carácter informativo estos costes sobre las diferentes organizaciones cliente.
Postdata: al final el vuelo resulto ser un caos total, primero el avión se retrasó en llegar a Madrid 1 hora ,después hubo que limpiarlo y cargar las maletas, después detectaron una avería técnica en el avión, así que nos cambiaron de aparato, luego hubo que cambiarlo todo de sitió, para continuar, anunciaron congestión en el espacio aéreo de Madrid y, cuando al fin estabamos para despegar, resulta que el capitán anuncia por megafonia que han cambiado la configuración de despegue y que tenemos que esperar un rato más... en total, más de 8 horas para llegar desde Madrid hasta Barcelona... son cosas que pasan, pero cada vez más frecuentemente en los vuelos MAD - BCN de los viernes.