La rana en la olla, agile y los equipos de operaciones

Cuando das clases de muchas temáticas diferentes pasa que durante un curso tu mente se enfoca en una materia concreta y al siguiente curso la materia cambia. Si en medio además te dedicas a hacer proyectos, notas cómo esas materias te influencian fuertemente en tu manera de enfocar o de abordar los problemas que se plantean en la ejecución.

Este último mes he tenido proyectos de agilidad, clases de lean y clases de ITIL® así que mi cabeza es un hervidero de ideas. Entre ellas, esta mañana apareció un flash: ¿que pasa con los atributos de garantía en un entorno ágil?

Hace unas semanas escuchaba a Alex Ballarin en una clase diciendo algo que me hizo sonreír: las historias de usuario pueden usarse también para expresar requerimientos no funcionales, por ejemplo algo así como "Como sistema quiero soportar 1000 usuarios concurrentes para que no se ralentice la cadena de valor"

Con la interpretación “tradicional" de ITIL® vemos el ciclo de vida del servicio como una gigantesca rueda waterfall que lleva un servicio completo desde la Estrategia hasta la Operación y luego lo hace evolucionar en forma de "servicio modificado” con la mejora continua del servicio. Con esta visión es fácil comprender la importancia que tiene en la etapa de diseño que utilicemos las famosas 4P para tener en cuenta los aspectos de garantía del servicio y que incorporemos los requerimientos de garantía en el diseño y posteriormente en la construcción, pruebas y despliegue.

La cosa es grande y viene de lejos, así que nos preparamos para acogerla en nuestro entorno de producción; para ello tendremos en cuenta a los equipos de operaciones o, para ser más itileramente formal, a las funciones de la etapa de Operación del Servicio y por ejemplo prepararemos las infraestructuras para dar soporte al volumen de usuarios que esperamos.

Cuando se avecina un cambio grande, es normal que se cree esa sensación de necesidad de preveer las consecuencias y por lo tanto que se piense en aspectos como la capacidad, la disponibilidad o la seguridad.

Pero… ¿y qué pasa en el momento en que cambiamos el modo de trabajo y pasamos a trabajar el modo “evolutivo” desde el minuto cero?

Peter Senge explica en su libro La Quinta Disciplina el concepto de adaptación a los cambios lentos y graduales y el peligro que conllevan si no estamos atentos y lo ilustra con una parábola que a mi personalmente me pone los pelos de punta por lo cruel de la idea: la parábola de la rana hervida. Muy cruel, pero explicita!

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

De repente ocurre que en algún momento aparece esa necesidad de soportar 1000 usuarios concurrentes, la implementamos y luego se producen 200 modificaciones posteriores a las funcionalidades del servicio en forma de sendas historias de usuario que se implementan en sprints sucesivos…. y de repente esas pequeñas modificaciones que una a una eran poquita cosa hacen que nuestro sistema deje de soportar 1000 usuarios concurrentes.

Técnicamente esto no debería pasar, porque a cada modificación hacemos pruebas de regresión y pruebas de los requerimientos funcionales y nos aseguramos de que cada pequeño cambio no rompa nada, pero… por favor, que levante la mano el que esté dispuesto a asegurar que hace eso para todos sus servicios en la etapa de construccion.

Si salen más de 10, prometo borrar este post.

En resumen, que propongo que al menos para empezar, la historia de usuario se reescriba para contemplar este peligro y quede en algo asi como

Como sistema, quiero soportar 1000 usuarios concurrentes y seguir soportándolos despues de los próximos 10 sprints. Depués volvemos a hablar de demanda, capacidad y arquitectura.

A media que vayamos madurando y consigamos un flujo continuo con todos los requerimientos de información necesarios, una arquitectura flexible y escalable y un sistema de testing automatizado que nos garantice que cumplimos los requisitos no funcionales en modo regresión entonces podremos modificar la historia de usuario para reflejar el objetivo real:

Como sistema quiero soportar el numero de usuarios concurrentes que necesite el negocio en todo momento de modo flexible, elástico y con una estructura de costes asumible por la organización.

Pero eso requiere un nivel de madurez enorme en toda la organización: el negocio debe decir de forma continua (o casi) la demanda prevista, la capacidad debe poderse adaptar de forma instantánea, las arquitecturas deben poderse redimensionar al momento y todo esto con un esquema económico razonable… o podemos quitar al negocio de la ecuacion y montar un sistema flexible y automatizado que crezca o decrezca según la demanda real…

¿Ciencia Ficción?

¡Preguntale a Etsy o a Netflix!

PS:: Iba a ilustrar este post con alguna foto… lo primero que me vino a la cabeza fue esta preciosa ranita de San Antonio del blog Naturaleza Andaluza, pero finalmente me he negado…. no se ha dañado ninguna rana para escribir este post. Ojalá Peter Senge piense en otra parabola menos salvaje!

El secreto que el itSMF no quiere que sepas

Hace un par de meses me llamaron desde el equipo que organiza el X Curso de Verano del itSMF para preguntarme si me gustaría participar en una de las clases. La temática de este año es Preparando a los profesionales de IT para la transformación digital, algo que es imprescindible para la evolución que tendrán las empresas en los próximos años.

Llevo colaborando con esta asociación desde su fundación allá por el año 2005, así que no podía negarme; planteé una clase teórico-práctica sobre el impacto que tiene la cultura DevOps en la prestación y operación de servicios y me encajaron en la agenda, que puedes consultar en este enlace.

¿Has visto los contenidos? ¡Como cada año, este curso de verano es interesantísimo! Hablaremos de Modelos de Transformación, de Bimodal-IT, de DevOps, de Gamificación... todo aquello que necesitas echarte a la mochila para facilitar la transformación digital de tu compañía (por ejemplo, leiste el artículo que publiqué hace unos meses titulado "¿Transformación Digital? ¡No sin DevOps!" )

Cuando el equipo del itSMF España publicó la agenda del curso, me sorprendió agradablemente ver que el precio del curso es de 295€; teniendo en cuenta los contenidos y la duración del curso es un precio más que razonable. Pero cuando se envió el mailing presentando el curso a los miembros del itSMF vi encantado que el curso es gratuito para los miembros de la asociación!!

El X Curso de Verano del itSMF España, centrado en las habilidades y conocimientos que debe adquirir el Área de TI para facilitar la Transformación Digital es una actividad gratuita para socios.

Así que si eres miembro de esta gran asociación, no tardes en inscribirte al curso, en cualquiera de sus sedes. Pero... ¿y si no eres socio? ¿Tienes que pagar los 295€ que cuesta la inscripción al curso?

Aquí es donde viene el secreto que quiero contarte... el itSMF España lleva 11 años dando charlas, haciendo congresos, publicando documentos, haciendo whitepapers. En definitiva, esta asociación lleva 11 años compartiendo conocimiento en prácticas relacionadas con la Gestión de Servicios y todo ese conocimiento está almacenado en las interioridades del portal de socios de la organización.

Esta asociación organiza anualmente al menos tres congresos (el Nacional, el de Catalunya y el Universitario), varios encuentros regionales, varios seminarios en modalidad online, un curso de verano y uno de herramientas. Todas esas charlas y presentaciones se ponen al alcance de los miembros de la asociacion sin que esto suponga un coste extra al importe de la membresía; y hacerte socio de itSMF España cuesta 100€ al año.

Hacerte socio del itSMF España sólo cuesta 100€ al año y te aporta más beneficios de los que te esperas

Así que si quieres asistir al curso de verano, enterarte de todo lo que vamos explicar y de rebote tener acceso a la mayor biblioteca de prácticas de gestión de servicios en castellano hazte socio del itSMF España ya mismo, antes de que se den cuenta y cambien las políticas de membresía o suban los precios!

La primera paga extra

Corría el año 1983 y yo entraba en el instituto con la cabeza llena de ideas y sobre todo con una pasión que me había acompañado desde que tengo memoria: la biología. Desde que tengo recuerdos, yo iba a ser biólogo, a ser posible entomólogo o herpetólogo, y mi mayor héroe era Gerald Durrell, que se había criado de una manera muy parecida a mi, en una isla y rodeado de bichos (para muestra, un botón: el libro “Bichos y demás parientes”).

Una vez en el instituto conocí a Víctor, quien se convertiría en uno de aquellos amigos “para toda la vida” y que compartía conmigo un montón de aficiones e intereses, como la música y las matemáticas (pero no la biología). Víctor tenía una calculadora HP de aquellas que se programaban en notación polaca inversa y eso era la bomba! No había nada más entretenido que pensar en cómo hacer que la calculadora aquella nos ayudara con los problemas de trigonometría. A mitad de curso yo ya pensaba que después de hacer biología me gustaría aprender algo de informática.

Más adelante, Víctor me presentó a un amigo suyo que estudiaba FP y que tenía una calculadora programable que se programaba en Basic, una Casio PB-100

No me lo podía creer! Aquello era la bomba! *Necesitaba* una..! Me la prestó un fin de semana y creo que no hice otra cosa durante esos dias que programar y programar… había que ver qué era capaz de hacer esa maravilla.. ¿multiplicar determinantes? ¿hacer integrales definidas? ¿calcular fórmulas químicas?

Unos años antes, en 1976, había desembarcado en Gran Canaria un equipo de El Corte Inglés con la misión de construir el primer centro de los grandes almacenes en la isla. Escogieron para construirlo justamente el solar que había al lado de mi casa, allí donde los chiquillos del barrio jugábamos a futbol o practicábamos tiro al blanco con piedras y latas vacías. En 1977 inauguraron por todo lo alto el local con bendiciones del párroco de la Iglesia del Pino incluidas!

Así que para los años de instituto yo ya era un asiduo a pasar el tiempo libre echando un vistazo en los escaparates de El Corte Inglés; hasta que un día los chicos de ECI pusieron a la venta una “cosa rara”: un ordenador personal (??) que se conectaba a la televisión y se podía programar: un Sinclair ZX-81. Yo inmediatamente me llevé a mi padre a ver aquello y a decirle que me encantaría tener una cosa de esas, pero la respuesta de mi padre fue tajante: “Eso es una porquería. El día que tengan un ordenador de verdad, te compro uno."

¡¡Un ordenador de verdad!! Y el maravilloso ZX que tenía delante qué era?? Pues a ojos de mi padre, el ZX-81 debía ser poco más que una calculadora programable o incluso menos! Así que hubo que esperar. Pero mientras esperaba yo iba casi cada día a mirar aquel aparato, luego vinieron otros: el Spectrum, el Casio portable, los diferentes fabricantes y modelos de MSX, el Vic-20, el Commodore 64...

Pasaron al menos dos o tres años en los que yo invertía gran parte de mi tiempo libre en ir a la Planta 4 de El Corte Inglés a toquetear ordenadores; todo lo que aprendía en el instituto lo intentaba aplicar así que “inventé” las curvas de lissajous (luego descubrí que ya estaban inventadas), implementé los algoritmos para multiplicar determinantes, descubrí que si pintas una gráfica en la que la X se mueve según un sin(t) y la Y se mueve segun cos(t) obtienes una circunferencia (si y solo si las dos variables están debidamente sincronizadas) y luego cuando en el instituto me explicaron las coordenadas polares me resultó obvio: ¡ya lo había descubierto en El Corte Inglés!

Llegué a conocer a los dependientes y ganamos tanta confianza que cuando un “adulto” entraba preguntando por un ordenador para comprarle a su hijo, lo redirigían a mí para que le explicara para qué podría usar el ordenador su criatura.

Y un buen día llegué yo a la cuarta planta y uno de los chicos me dijo “Mira: ha llegado esto; a ver qué puedes hacer con él”… y allí estaba… flamantemente nuevo, un Amstrad CPC 464 con sus 64Kb de RAM y lo que era más alucinante, su monitor de súper alta resolución que podía darte 320x200 en cuatro colores!!

No me lo podía creer, aquello era un pedazo de ordenador; seguro que sería lo que mi padre llamaba “un ordenador de verdad”. Así que lo llevé a verlo y … no!, seguía siendo un juguete; así que tocó seguir aprendiendo, programando y casi que trabajando en El Corte Inglés.

Para acortar un poco la historia, cuando Amstrad presentó el CPC-6128 ya en el año 1985, aquello ya se pareció a “un ordenador de verdad”, así que mi padre hizo un tremendo esfuerzo (que lógicamente ocultó y del cual yo no fui nunca consciente) y me compró el aparato. Ya con él en casa, me conseguí un manual de programación en ensamblador y de llamadas al sistema (fuera lo que fuera aquello) y escribí mi primer juego en ensamblador (una variante de Tron, película que me había dejado encandilado por aquella época)

El resto ya vino rodado; un día estaba en El Corte Inglés y llegó un señor a preguntar quién podría hacer un programa para llevar el control de los gastos de la flota de ambulancias de la Cruz Roja y el dependiente me señaló a mí. Fueron mis primeras 10.000 pesetas ganadas honradamente programando; luego alguien de Indescomp buscaba a un programador que pudiera hacer las traducciones del software educativo al castellano y comencé a trabajar para ellos: me daban los diskettes del software en inglés y con una herramienta muy parecida a las PC-Tools, yo traducía aquello al castellano con un editor hexadecimal. Ahora mirándolo en la distancia me parece que la cosa no debía ser muy legal, pero yo estaba convencido de que si, porque ellos eran “la casa madre”.

Ya para esa época había abandonado la idea de estudiar Biología (bueno, en realidad decía que estudiaría Biología después de Informática; que la Informática sería para comer y la Biología para gozar), así que cuando estaba en 3º de BUP me compré una calculadora Casio FX-850P que me acompañó durante todos mis años de facultad y que aún tengo en mi poder en perfecto estado. Entré en la Facultad de Informática de la ULPGC y empecé a jugar en una liga más importante, así que vendí el CPC-6128 y me compré mi primer PC, un Amstrad PC1512 que fué rápidamente substituido por un Inves 80286 (También de El Corte Inglés!).

Así que cuando la semana pasada ví en la tele la publicidad de El Corte Inglés titulada “La primera paga extra” me emocioné mucho… parecía como si alguien de ECI hubiera entrado en la agencia de publicidad a pedir un spot emotivo y hubiera contado mi historia; el chaval baja las escaleras feliz por haberse comprado su primer iPad y yo comencé a construir mi futuro gracias a aquel Amstrad y al buen criterio de mi padre que no quiso comprarme un “ordenador de juguete” sino que decidió que había llegado el momento de hacer el gran esfuerzo familiar cuando vio que aquello realmente me interesaba.

33 años después, GRACIAS.

Gracias a mis padres, por el pedazo de esfuerzo que sé que tuvieron que hacer.
Gracias a mi familia, por el apoyo que siempre me han mostrado.
Gracias a mis amigos, por darme el empujón que me cambió la vida.
Y Gracias al equipo de El Corte Inglés que trabajaba en la Planta 4 del centro de Mesa y Lopez 15 porque podrían haberme echado o haberme dicho “niño, no toques los ordenadores que son muy caros”, pero sin embargo me dejaron hacer durante los 3 ó 4 años que estuve yendo hasta que entré en la Universidad y me facilitaron el acceso a algo que no me podía permitir fácilmente.

¿Transformación Digital? No sin DevOps!!

Se me repite la ocasión en que vuelvo a casa despues de un curso de DevOps Foundations. Probablemente disponer de tres horas de tranquilidad después de tanta actividad hace que me aparezcan algunas ideas y me den ganas de escribir.

Una de las slides que presento en la versión para managers de este curso está sacada del documento State of DevOps Report 2015, publicado por Puppet Enterprise y que representa un informe sobre el estado de la cuestión que han venido publicando desde 2013 y que se ha ganado el respeto de la comunidad.

La primera vez que vi esta gráfica se me pusieron los pelos de punta y creo que es de una importancia tan grande que es necesario dedicarle un post, una noticia en el periódico y hasta un libro si fuera necesario con tal de hacer entender a todos los directivos del pais lo que significa.

Vamos a ir por partes: en el eje vertical tenemos tenemos la frecuencia de despliegues en la organización., pero atención, representada en una escala logarítmica donde 1 significa un despliegue al día… pero es que 2 significan 10 despliegues al día y 3 significan 100 despliegues al día; no nos dejemos engañar por la inocencia de esa gráfica.

En el eje horizontal tenemos, en escala también logarítmica, el tamaño de los equipos de desarrollo. Asi que me he permitido el lujo de calcular “a ojo” los valores de la curva, meterlos en un excel y hacer una gráfica parecida pero con escala lineal, para no suavizar el impacto del puñetazo que nos dan estos datos

¿Y qué significa esto? Pues básicamente que

a) Los “low performers” (aquellos que con sus prácticas actuales no llegan a más de 100 desarrolladores y que aún así están haciendo como mucho tres o cuatros despliegues a la semana.

b) El rendimiento de los “low performers” cae rápidamente cuando crecen en número de desarrolladores. Esto es típico de las aproximaciones tradicionales: al añadir más personal, crece la desorganización y el waste y por lo tanto la eficiencia cae en picado. En la siguiente gráfica he quitado a los high performers para poder percibir esta situación:

c) Con respecto a los “Mid Performers”, podemos ver que soportan relativamente bien la incorporación de cada vez más personal y lentamente aumentan el número de despliegues al día. Fijémosnos en que esto significa, desde el punto de vista del negocio, que podemos llegar a doblar el número de desarrolladores (e incurrir en costes mucho más elevados, ya que el aumento de costes no es lineal al numero de personas) y aún así no llegan al despliegue diario (en el fondo, quizás aqui el aspecto importante de verdad es que puedes doblar los recursos, pero no doblarás la velocidad de despliegues, sino que se mantendrá relativamente constante)

d) Finalmente, los “High Performers”. Estos son los preocupantes. Estos se mantienen más o menos cercanos hasta llegar a los 300 desarrolladores. Entonces comienza su escalada brutal: pasan a los cinco despliegues al día y rápidamente con capaces de llegar a los 80 despliegues al día apenas triplicando los recursos (osea, triplico los recursos y multiplico por 15 los resultados (!!!)

Posiblemente en estos momentos estés pensando que eso en el fondo son unos números más o menos trucados, quizás que en tu empresa hay doscientos programadores y que eres capaz de hacer 40 despliegues a la semana (que son unos 5 al día) y que eso está chupado, o simplemente que “¿y para qué quiero yo hacer tantos despliegues al día?”.

Perdón, que me ha faltado la última excusa, bastante frecuente además, la de “si, claro… pero ¿cuántos de esos despliegues son buenos? ¿Qué nivel de fallos tienen estos tios a esa velocidad?”. Te lo respondo en la siguiente tabla, tambien sacada del mismo State of Devops Report 2015

Ok, pues esto nos muestra que se está produciendo una brecha inmensa que está separando a los high performers del resto del mundo a una velocidad pasmosa y eso es un problema.

Ahora piensa en todos aquellos que están hablando sobre Transformación Digital. En el fondo están tratando de aplicar soluciones del mundo digital a los problemas que tienen sus clientes y buscando nuevas vías de contactar con ellos, de mantenerlos ligados a su marca, productos y servicios y rompiendose la cabeza para innovar en sectores que posiblemente sean muy tradicionales: ¿cómo ofrecer novedades en el sector banca, seguros, retail?

Y resulta que todo el concepto de Transformación Digital se basa en cuatro palabras: experimentar, innovar, aprender y digitalizar. Una empresa que aborde una iniciativa de transformación digital tiene que ser consciente de que esto no es un proyecto con inicio y fin, sino una transformación: ahora eres una cosa y luego serás otra, pero esa otra cosa, ese punto de destino es móvil y cambiante; las empresas transformadas ya no son empresas rígidas sino que son empresas líquidas que se adaptan de forma continua a un entorno, a un mercado y a unos clientes que cambian continua y rápidamente.

¿Y cómo puedes conseguir eso en un entorno digitalizado? Pues con velocidad. Necesitas que en IT tu flujo de aportación de valor sea muy rápido y que tu lead time sea muy corto con un nivel de acierto elevadísimo… y eso es exactamente lo que están consiguiendo los high performers de nuestra gráfica de arriba.

Resulta que los high performers han llegado a una situación en la que su lead time de experimentacion es muy corto, su capacidad de desplegar pruebas en los entornos de produccion es altisima, su riesgo muy bajo y su capacidad de recuperarse ante los errores es increible… los high performers pueden probar nuevos productos, nuevas lineas de negocio y nuevas maneras de comunicarse y satisfacer a sus clientes 200 veces más rápido que una empresa “normal”: o espabilamos o se nos comen!!

Así pues, la próxima vez que te plantees la transformación digital de tu compañía piensa primero en los cimientos sobre los que debes consruir ese cambio:

• una cultura de colaboración
  
• una organización transversal que huye de los silos verticales
  
• equipos multidisciplinares
  
• flujo de valor
  
• aprendizaje
  
• automatización
  

En definitiva, Lean-IT, Agile y DevOps o lo que nosotros llamamos Agile IT Management.

Y esos cimientos debes construirlos rápido: los high performers llevan años haciéndolo así que no te van a dejar respirar.

No tardes y empieza ya!

La X Muda

Esta vez me pilló viajando. El dia 23 de Marzo me pilló en uno de esos viajes al otro lado del mundo que hago al menos una vez al año y que me sirven para despejarme del ruido cerebral que produce la civilización y la gran ciudad.

¿Que qué pasa el 23 de Marzo?

Pues este año, concretamente, el 23 de Marzo supuso el décimo aniversario de este blog. 10 años contando historias vividas día a día y que ahora, cuando las miro en perspectiva me muestran en gran medida cómo ha sido mi evolución personal en el mundo del Gobierno y la Gestión de las Tecnologías de la Información…

Aqui tienes la primera entrada de este blog: La CMDB Federada (qué ojo!! jeje)

Pero no me pilló desprevenido! Ya sabía que me iba a pillar de viaje así que antes de salir me compré un bloc y un boli Bic de cuatro colores y armado con semejante despliegue de tecnología me fui al paraiso Zen a pensar en el contenido de este post de celebración de una década de GobiernoTIC.

La X Muda

Una de las obsesiones incorporadas en los sistemas de producción basados en Lean es la detección y eliminación sistemática de las ineficiencias. Esas ineficiencias se clasifican fundamentalmente en tres grandes grupos:

• Muda: tipos de trabajo o acción que resultan en derroche de tiempo, esfuerzo, recursos, ...
  
• Mura: grupo de las ineficiencias producidas por falta de homogeneidad en las entradas, en las tareas, en las personas, ...
• Muri: grupo de las ineficiencias que se producen por el stress o sobretensión en personas y medios de producción

Taiichi Ohno hizo un gran trabajo clasificando las diferentes tipologías de MUDA en lo que posteriormente hemos ordenado alrededor de las letras del acrónimo TIMWOOD (acrónimo que los profesores utilizamos para facilitar que los alumnos que están comenzando su recorrido no tengan problemas en recordar cuáles son los 7 tipos de muda):

• Transportation
  
• Inventory
  
• Motion
  
• Waiting
  
• Overprocessing
  
• Overproduction
  
• Defects
  

Más adelante, en el libro The Toyota Way, Jeff Liker menciona la octava muda como el no aprovechar la creatividad, el talento o la sabiduría de los empleados.

Con el paso de los años he ido acostumbrando el ojo a ver y a detectar los ocho tipos de muda, al tiempo que he ido desarrollando la capacidad de enseñar a clientes, compañeros y alumnos a detectarlas; sin embargo, poco a poco iba apareciendo la necesidad de ampliar esta lista. Si nos fijamos bien, veremos que los ocho tipos de muda tienen que ver con acciones que realizamos, con actividad no provechosa (especialmente las 7 primeras, que están muy relacionadas con los procesos productivos).

Sin embargo, no aparecen en esta clasificación mudas que tengan que ver con el cómo se hacen las tareas, desde el punto de vista humano y no del procesos; desde el punto de vista de los “soft-skills”.

Justamente cuando repasaba la historia del blog y veia que se habían cumplido 10 años de GobiernoTIC mi reflexión era ¡¡Vaya… ahora en la distancia me doy cuenta de que no tenian que haber sido 10 años de Gobierno TIC sino de Gobierno de las Personas que Trabajan en las TIC!! ¡¡Cómo no me dí cuenta en las primeras conferencias de Paul Wilkinson en el 2005!!

En más de una ocasión me he encontrado actividades de tipo VA que se ejecutaban de una forma muy cuestionable y el problema no está en ninguna de las letras del TIMWOOD, sino que la cosa tiene que ver con la forma en que la información, los mensajes o las órdenes fluyen en la organización.

No es un problema de delegación ni de matrices RACI sino que es más profundo: hay organizaciones en las que cuesta mover la rueda simplemente porque a cada impulso que se da, aparecen palos en las ruedas, falta de grasa, tensiones, dudas, protestas… aspectos culturales que nos llevan a declarar la X MUDA: LA FRICCION

Entiendo por fricción toda aquella fuerza contraria al correcto fluir del valor hacia el cliente. Son fuerzas contrarias al flujo definido y no se representa por actividades NVA o NNVA, no son actividades sino fuerzas.

Podemos ver ejemplos de fricción cuando se pide hacer una tarea y se te activa la Tercera Ley de Newton: "Actioni contrariam semper & æqualem esse reactionem” o sea "Con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria"

O cuando hay que actuar y primero tenemos que dar diez mil explicaciones porque la persona no acaba de estar convencida de que esa sea la linea de acción correcta.

O cuando Newton vuelve a actuar, pero esta vez en forma de su primera Ley: “Todo cuerpo persevera en su estado de reposo o movimiento uniforme y rectilineo a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas impresas sobre él"

Básicamente, encontraremos que hay equipos cohesionados en los que el trabajo se ejecuta de forma suave, coordinada y sin fricciones… mientras que hay otros equipos en los que las fricciones son las que ocasionan el derroche de energía, tiempo y recursos. No tiene que ver con las tareas que se desempeñan sino con la convivencia, feeling, liderazgo y comunicación que hay en el equipo.

Y de la misma manera que desarrollamos patrones y antipatrones para enfrentarnos a los ocho tipos de Muda, hacemos ejercicios para “aprender a ver” las ineficiencias en nuestro flujo e incorporamos todas las observaciones en el tablon de posibles entradas para un Kaizen o un Kaizen Diario, debemos incorporar la friccion dentro de nuestras observaciones, analizar qué es lo que la causa y tratar de buscar soluciones, sólo que generalmente las contramedidas a desplegar tendrán más que ver con la cultura de equipo o la gestión del cambio que con los procesos, procedimientos o métodos de trabajo.

… y así es como yo veo la Décima forma de Muda: la FRICCION, que hace que incluso un proceso perfecto se ejecute de manera ineficiente, que no se ve fácilmente, que siempre tenderemos a encubrir y que no acabo de imaginarme cómo representar en un Value Stream Map…

Umbrales de Tolerancia - Aprendiendo a delegar

Un par de semanas después de hacer el taller que contaba en el post anterior pasé por otro cliente en el que estoy trabajando temas relacionados con la Gestión de Servicios. Empezamos a hablar y no se muy bien cómo, pero salió (de nuevo) el tema de la delegación y el reparto de responsabilidades, así que me saqué las cartas de la mochila y le enseñé a mi interlocutor lo divertido que es jugar a la baraja.

Siempre que sacas algo que se parezca a jugar en un entorno serio a la gente le cambia la cara… y es muy satisfactorio! Cómo me gusta sacar al niño que hay escondido en los mayores!

La primera impresión fue del tipo “humm que interesante! cómo mola!”, pero en cuestión de minutos la siguiente reacción fue “aquí eso no funcionaría ni de coña. Los jefes cambian de opinión constantemente y aunque te hubieran delegado una faena, seguro que cuando la vean te van a encontrar faltas y la vas a tener que hacer de nuevo”.

Que cosa más común, no?

Tenía una amiga que incluso lo había institucionalizado: metía errores adrede en los informes para que sus jefes los encontraran y los corrigieran, dejandola en paz con el resto del documento.

Ella añadía errores voluntariamente en su trabajo para saciar la sed de micro management de sus superiores y no tener que cambiar continuamente el trabajo realizado. Un honeypot para jefes!

La lección es rápida en este sentido: delegar es un trabajo bidireccional. Como manager tengo que hacer el ejercicio de “entregar” la responsabilidad del trabajo y la toma de decisiones, pero tambien tengo que hacer el trabajo de “recibir” los resultados. Como ejecutor de las tareas, tengo que hacer el trabajo de “aceptar” el trabajo y la toma de decisiones y el de “entregar” unos resultados adecuados.

Con el taller del Poker de Delegación hemos definido el terreno de juego al respecto de las decisiones y con la matriz RACI lo hemos hecho con respecto a las tareas… Desde el punto de vista del manager hemos organizado el DAR. ¿Y qué pasa con el RECIBIR?

Y aquí es donde entra en juego este nuevo concepto: los umbrales de tolerancia.

Todos tenemos unos determinados umbrales de tolerancia con respecto a la vida. Los hay que son más estrictos y los hay que son más laxos… los hay super minuciosos (los que viven en el 5º sigma de la vida) y los hay más relajados (los que viven en el 0,5 sigma de la vida).

Y tradicionalmente serán los del 5º sigma los que entran a saco en el micro management.

Si delegas un trabajo, tienes que estar dispuesto a que lo que recibas no sea exactamente lo que tu esperas. Habrá variaciones porque no es posible que hayas especificado exactamente tus deseos; habrá variaciones porque la forma de hacerlo del otro será diferente de la tuya; habrá variaciones porque la forma de entender el trabajo, la vida, la calidad o las herramientas del otro será diferente de la tuya.

Delegar significa estar dispuesto a recibir el trabajo diferente a como te lo esperabas.

Así que si delegas, prepárate a recibir cosas que no son exactamente lo que querias. Debes tener un margen de tolerancia adecuado. Si es demasiado abierto, no podrás asegurar que el trabajo se haga “a tu estilo” o “según las normas” o “de manera adecuada”. Pero si es demasiado cerrado, estarás machacando a tus compañeros permanentemente, repitiendo el trabajo y a la larga habrás minado totalmente la iniciativa y las ganas de autonomia de lagente.

Y cuando juegues al poker, el equipo pedira siempre un 1 - Tell, que básicamente significa “yo soy un mandado, a mi, lo que diga el jefe; las decisiones, que las tome él que para eso le pagan… que si no, siempre dice que lo hago mal y paso"

¿Has tenido un jefe del quinto sigma? ¿Cómo lo has vivido?

¡¡Pues no lo seas tu!!

PS:: Mis agradecimientos a Rui Soares por darme el empujón a comenzar a publicar mis primeros dibujos… quien sabe si no conseguiré algún día llegarle a la altura del tobillo! Obrigado pela inspiração!

Foto original de Krzysztof Puszczyński