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16 de febrero de 2014

CIMA2

itSMF España en Catalunya e ISACA Barcelona organizan el II Congreso Iberoamericano de Mejores Prácticas en Gobierno y Gestión de las TIC CIMA2

Una de las principales características de este congreso es que se retransmite en abierto para que la audiencia de cualquier punto del globo pueda asistir a las ponencias, al tiempo que se abre el hashtag #CIMA2 en twitter para comentar o comunicarte con la organización del congreso.

Este blog colabora con la organización del congreso y participa en la difusión del mismo. Puedes seguir el congreso en directo a partir de las 09:00 CET del 17 de Febrero de 2014


20 de diciembre de 2013

El 223 de Novática: Minería de Procesos

Hace ya más de un año que estoy trabajando en una nueva disciplina que está llamada a ser “el último grito”. No he escrito nada en este blog al respecto, pero llevo trabajando duramente mucho tiempo, haciendo pinitos, estudiando, haciendo proyectos con clientes y dando alguna que otra charla al respecto. Los resultados son impresionantes.

NV223-pq¿Cómo puede ser que no haya escrito nada aquí? Otros medios se han llevado mi atención, algún que otro foro especializado y alejado del sector ITSM, una que otra presentación y lo más importante: un trabajo frenético hasta conseguir sacar adelante el 223 de Novática.

Corría Abril de 2008 cuando se publicó el 161 de Novática, un monográfico sobre IT Governance en el que tuve el gusto de participar. En aquella ocasión tuve la oportunidad de conocer un poco mejor los entresijos de la revista y de conocer a algunos de los personajes importantes que hay entre bambalinas (a quienes felicito efusivamente desde aquí por el pedazo de trabajo voluntario que hacen para conseguir sacar adelante esos cuatro números anuales que son todo un exitazo!).

Luego, durante el SIMO de 2012 salió la idea de hacer un monográfico sobre Minería de Procesos y finalmente en verano de 2013 salía publicado el ejemplar.

Hoy me han comunicado desde ATI que ya está para libre distribución este ejemplar, así que ¿para qué escribir aquí una introducción a la minería de procesos, si puedes leerte la mejor publicación que se ha hecho hasta el momento en castellano sobre el tema?

Enlaces:

Articulos:

Si después de leerte la revista (o al menos el artículo sobre Minería e ITSM) te queda más curiosidad, no dudes en ponerte en contacto conmigo: en G2 ofrecemos cursos de formación, talleres, herramientas y desayunos de trabajo para aprender a incorporar estas nuevas técnicas en los departamentos IT de empresas de todos los sectores.

4 de noviembre de 2013

Asociaciones Profesionales

Marlon Molina, el ser humano que usa las TIC, escribía hoy un post provocador al respecto de cómo las asociaciones profesionales están dando un giro en sus propuestas de valor para los asociados justamente debido a que se pierden miembros y se pierden patrocinios.

Este post es mi respuesta a esa entrada de Marlon, así que si te interesa el tema de las asociaciones profesionales y quieres seguir leyendo esto, lo primero que debes hacer es leer De asociaciones profesionales a empresas low-cost. Aquí te espero.

¿Ya estás de vuelta?  Bueno, pues aquí está mi respuesta (que la habrás visto también como comentarios en el blog de Marlon, pero aquí es más cómoda de leer ;-)

En general, el sector ITSM me conoce por mi pertenencia a itSMF, pero también son miembro de ATI, ISACA, FIB Alumni y posiblemente alguna otra, así que tengo algo de experiencia en asociacionismo.

En mi opinión, es importante el planteamiento de si una asociación vive "DE" sus miembros o vive "PARA" sus miembros... y por supuesto, si vive "POR" sus miembros.

Así, hay asociaciones que viven PARA sus miembros: se financian por mecanismos alternativos y toda la actividad está orientada a aportarle valor (sea eso lo que sea, dentro de los principios de la asociación) a sus miembros. De esta forma, la asociación busca canales de financiación “alternativos” como pueda ser la venta de libros o las subvenciones (ambos ejemplos sacados literalmente de tu post, sin entrar a discutir si son o no adecuados).

Hay otras asociaciones que viven DE sus miembros, y por lo tanto viven de lo que sus miembros les pagan en concepto de membresía. En este caso, las asociaciones se convierten rápidamente en “clubs privados” porque es preciso aportar un valor acorde a la membresía que se paga y sobre todo es preciso diferenciar al “socio” del “no socio”, que para eso paga.

Dejaremos el tema de las que viven POR sus miembros, porque eso nos lleva a la discusión de los tipos de miembros, tipologías de actividades, etc… que no es lo que nos ocupa en este momento.

Volviendo al asunto de las asociaciones que viven DE sus miembros, aquí hay que abrir el abanico un poco: ¿Qué miembros tienes? ¿Qué tipos de miembros tienes?

Por ejemplo, asociaciones como ISACA tienen membresías individuales: una empresa no es socia de ISACA, lo son los profesionales que trabajan en ella. Otras asociaciones como ATI permiten miembros individuales y “socios institucionales” y finalmente hay otras que viven de… viven de… hummm, como decirlo? Si, de sus miembros, pero de una forma especial: viven de “patrocinadores”. Estas son las asociaciones que se financian gracias a que hay compañías interesadas en llegar con su mensaje a esa gran comunidad de miembros y “venden” el acceso a la comunidad.

En este último tipo de asociaciones la cosa es complicada porque hay que mantener un equilibrio entre conseguir una gran cantidad de miembros gracias a que les ofreces algo interesante y conseguir estos patrocinios gracias a que tienes un conjunto de miembros atractivos.

Sea como sea, llegamos a la conclusión de que la esencia de una asociación son sus miembros… sin miembros no hay nada, independientemente de cómo te financies.


Y a los miembros hay que darles algo que les interese: contenidos, charlas, videos, libros, foros, discusiones, congresos, formación… aquello que aporte valor al socio y esté dentro del ámbito de actuación de la asociación (¿te acuerdas? la misión y visión de la asociación… el para qué estamos aquí y qué le aportamos a la Sociedad). Pero debes tener claro cómo aportas valor al socio, cómo te financias, cuáles son tus principios y qué combinaciones de todo esto anterior no son buenas.

Por ejemplo:  aportar valor al socio dando formación y esperar a financiarte mediante patrocinios de empresas de formación es incompatible.

Por ejemplo: Aportar valor al socio dando formación y financiarte cobrando por esa formación con descuento para el socio y pagarle al profesor, que a su vez es un socio… puede funcionar (pero no esperes nada de las empresas de formación).

Por ejemplo: Aportar valor al socio generando contenidos y manteniendo foros de discusión animados y financiarte mediante patrocinios puede funcionar, mientras no pierdas miembros. En este caso, la moneda de cambio es la cantidad de miembros, por lo que cuantos más, mejor: no cobres membresía y vive de tus patrocinios.

En fin… que hay diferentes modelos que se estructuran sobre el triangulo CLIENTE/SERVICIO/ORGANIZACION que tantas veces hemos visto como modelo de alineación…

Alineados

Las grandes preguntas que debe hacerse TODA ASOCIACION en este sentido son:

  1. ¿Qué socios quiero tener?
  2. ¿Cómo le voy a aportar valor?
  3. ¿Como me voy a financiar?

Y luego ser consecuente y no improvisar sobre esto.

¿Qué opinas? Como socio, como miembro activo, como patrocinador… deja tus comentarios en el blog de Marlon y allí seguimos con la discusión.

2 de octubre de 2013

El servicio TI

Hace unos cuantos días que en un foro del underground ITSM se está discutiendo al respecto de la definición del concepto de Servicio TI. Parece mentira que a estas alturas tengamos estas discusiones, pero la verdad es que eso de “un medio de  darle valor al cliente, bla bla bla” lo ha hecho un poco difícil, al tiempo que “un sistema de información que soporta un proceso de negocio” era demasiado simple.

La discusión viene de lejos… si bien en este caso todo empezó por esta entrada de blog que escribió Aale Ross ( http://pohjoisviitta.fi/itsm-from-the-top-of-the-world/improving-itil-3-forget-the-service-lifecycle/ ) también han salido a relucir otras discusiones como esta ( http://www.itskeptic.org/what-service) o esta otra mucho más reciente (http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers&discussionID=276434337&gid=68677&goback=.nmp_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1_%2A1#commentID_null )

Esto no hace más que demostrar que la comunidad de Gestión de Servicios TI no se acaba de poner de acuerdo al respecto de lo que es un servicio TI.

Ya me iba a casa, incluso tenía el PC apagado! pero de repente se me encendió una idea que no quería dejar de compartir aquí. ¿Y si lo miramos desde otro punto de vista?

Servicio

En castellano la palabra “servicio” tiene otras acepciones… ¿No? Pero no es a eso a lo que yo me refiero. ¿Quien puso el WC ahí? ¿Quién lo mantiene?

Si pensamos como usuarios, la definición del servicio está clara… y las expectativas también: espero que funcione, que desagüe, que no huela mal, que esté limpio… características del servicio.

Si le preguntamos al departamento de mantenimiento de edificios qué servicios ofrece al respecto de los lavabos, seguramente me dirá que “limpieza”, “desinfección”, “provisión de fungibles”… es decir nada de lo que yo como usuario entiendo como servicio.

Lo que ellos hacen son actividades orientadas a asegurar que el WC está y se comporta como yo (usuario) espero: lo limpian, lo desinfectan, lo mantienen en correcto funcionamiento… se preocupan de que el WC entregue UTILIDAD y GARANTIA, pero es servicio NO ES EN SI MISMO el trabajo de asegurar la utilidad y la garantía.

En Informática nos pasa lo mismo: nos empeñamos en decir que nuestros servicios son “el mantenimiento de aplicaciones” o “la administración de sistemas”, cuando en realidad eso son actividades que hacemos para asegurar que los sistemas de información entregan utilidad y garantía.

Siguiendo por esta línea, me quedo con la definición de servicio IT que llevo utilizando mucho tiempo: un sistema de información gestionado (osea, con todas esas actividades realizadas por personas a su alrededor orientadas a asegurar que se entrega la utilidad y la garantía).

Un sistema de información, no una aplicación.

Con visión de usuario. Outside-In.

8 de julio de 2013

Standard, Case y los procesos estructurados

41LQdp24ikL._SX385_En Diciembre del 2012 Rob England presentó en el congreso TFT12 una aproximación bastante novedosa a cómo enfocamos los procesos en ITSM. Esta nueva aproximación recibió el nombre de Plus! Standard+Case a falta de encontrar un nombre mejor que transmitiera el significado y además fuera lo suficientemente “pegadizo” para convertirse en el hit del verano ITSM.

Tuvo buena acogida y en Mayo de 2013 se presentaba el libro en el que Rob describía con pelos y señales esta nueva aproximación Plus! the Standard+case Approach: See Service Response in a New Light ;  luego, en Junio de 2013 durante el congreso TFT13 Rob presentó de nuevo su visión (esta vez con mayor profundidad y mejor estructura).

El modelo S+C plantea una realidad en la que podemos encontrar dos tipos complementarios de procesos: los que tienen una forma completamente estructurada y los que no.

Aquellos que tienen una forma estructurada son los procesos que cumplen a rajatabla la definición que encontramos en todos los libros:

 

un proceso es una serie estructurada de acciones que buscan cumplir un objetivo concreto, con [ blah blah blah …]

 

En fin, si eres lector de este blog seguro que ya te suena esta definición… Los procesos de este tipo se predefinen, son una serie estructurada de acciones y por lo tanto las actividades tienen estructura, tienen un orden predefinido.

El ejemplo ITSM que mejor encaja en esta definición es un cambio estándar. Según la definición que podemos encontrar en los libros de ITIL®

(ITIL Service Transition) A pre-authorized change that is low risk, relatively common and follows a procedure or work instruction – for example, a password reset or provision of standard equipment to a new employee. Requests for change are not required to implement a standard change, and they are logged and tracked using a different mechanism, such as a service request. See also change model.

Para este tipo de proceso podemos predefinir las actividades, los recursos necesarios, los niveles de aprobación, el presupuesto y el tiempo de ejecución, porque son completamente predecibles. Este es el tipo de proceso que encaja a la perfección con los conceptos de industrialización, reducción de la variación y con la aplicación de métodos industriales como Six Sigma.

Así, si utilizamos el ejemplo de la provisión de un equipo estándar para un nuevo empleado nos podemos hacer a la idea de que podemos comprometernos en plazos y en costes, podemos hacer una estimación de los recursos y perfiles que necesitaremos y podemos tener predefinidos los procedimientos a utilizar para cada tipo de equipo estándar o perfil de empleado a satisfacer.

De hecho, incluso podemos plantearnos analizar el tiempo medio de entrega, pensar en la desviación estándar de este tiempo de entrega y utilizar mecanismos como el VSM o DMAIC para reducir esta desviación estándar aportando estabilidad al proceso de entrega.

…y por el otro lado están los procesos que no son tan estructurados, aquellos en los que no podemos definir las actividades con anterioridad porque son un tipo de proceso en el que cada actividad proporciona un conjunto de información que influye en cuál será la siguiente actividad de que ejecute en el proceso. Así, un médico avanza en el diagnóstico de un paciente a medida que va obteniendo resultados de las diferentes pruebas que realiza y decide la siguiente prueba en función de su conocimiento y del resultado de las pruebas anteriores. Igualmente, un investigador avanza en la resolución de un crimen realizando pruebas e indagaciones que alimentan el conjunto de información de la que dispone hasta llegar a una conclusión… pero al iniciar el caso, ni el médico ni el investigador sabían a ciencia cierta cuál era el camino que seguirían.

En el mundo de la gestión de procesos de negocio (BPM) a este tipo de situación se le denomina Case Management y uno de sus aspectos fundamentales es que no podemos predeterminar el conjunto de actividades que se llevarán a cabo y por lo tanto no podemos predecir con exactitud los recursos, perfiles, plazos o costes en los que incurriremos. Esta naturaleza impredecible de los casos hace que no podamos (o no debamos) utilizar mecanismos industriales como Lean o Six Sigma para su control precisamente porque no están estandarizados. De hecho, Taiichi Ohno decía

taiichi-ohno

 

When there is no standard, there is no Kaizen

 

 

Entonces, para gestionar adecuadamente el mundo de los casos, lo que necesitamos son políticas, orientación para que el profesional que está llevando adelante un caso sepa cuánto tiempo, recursos, presupuesto, perfiles puede utilizar para avanzar en su ejecución. Pongámonos en situación imaginando que tenemos una de esas incidencias complicadas que no sabemos cómo resolver (es decir, con la información de la que disponemos en el momento cero más nuestro conocimiento, no sabemos hacia dónde ir). En esta situación no podemos aspirar a que los tiempos objetivo de resolución se cumplan, o que el coste por incidencia sea inferior a XX€. En realidad, lo que ocurrirá es que se irán realizando pruebas o consultando con otras fuentes de información más elaboradas (escalado a N2 o N3) hasta que lleguemos a una conclusión. Bajo este paradigma, ¿en qué momento debemos parar?

Podríamos derivar todo el hilo de la historia hacia aspectos teóricos de si la gestión de incidencias o la gestión de problemas, que si los workarounds y los SLA… pero lo cierto es que en realidad lo que pasa es que no tenemos ni pajotera idea de cuándo podremos tener la cosa resuelta, de la misma manera en que cuando se presenta un caso difícil un médico no sabe cuándo tendrá el diagnóstico… hasta que no dé con el bicho, no habrá diagnóstico (recuerdo a mis padres haciendo biotipificaciones y antibiogramas como pieza fundamental del diagnóstico y cura de un paciente) y por eso en este tipo de casos nos debemos regir por políticas que establezcan qué tipo y cantidad de recursos está la compañía dispuesta a invertir/utilizar para la resolución del caso.

Desde el momento en que Rob comenzó a hablar de esto supe que tendría éxito. No está diciendo nada que no supiéramos anteriormente con respecto a procesos estructurados o no estructurados, pero lo que sí que es importante y tiene que cambiar cómo nos enfrentamos a la realidad del día a día de la Gestión de Servicios es que, siendo conscientes de que existen estos dos mundos, debemos aplicar diferentes métodos para su gestión:

  • Podemos trabajar con SLAs de tiempo y predicciones de coste en el mundo Standard y debemos trabajar con políticas y marcos de referencia que limiten el numero de recursos a invertir en el mundo Case.
  • Los perfiles a asignar en el mundo Standard son totalmente diferentes a los que debemos emplear en el mundo Case, y de hecho cada persona puede sentirse más o menos cómoda trabajando en el mundo Standard o en el mundo Case en función de sus aptitudes o su carácter.
  • Las herramientas a utilizar son diferentes, o al menos deben poder contemplar realidades standard (de flujo predefinido)  y realidades case (de flujo abierto, bayesiano)
  • Los indicadores son radicalmente diferentes: cuando buscaremos medias y desviaciones estándar en el mundo Standard, buscaremos ratios de utilización de recursos y grados de documentación (para facilitar “la estandarización del caso”)

La clave de Standard+Case no se encuentra en la definición o no de procesos estructurados… eso ya lo sabíamos.

Lo esencial que nos cuenta este libro es que debemos tener una serie de patrones que nos ayuden a movernos en los dos entornos.

¿Has pensado ya en cómo articularás tu próximo contrato de outsourcing?

21 de junio de 2013

¿Qué tal se te da el multitasking?

Ya sabemos que multitaskear es bastante malo para la salud mental, para tu rendimiento y para la calidad de los resultados del trabajo… pero también sabemos que hay un mito alrededor de que los hombres no sabemos hacer más de una cosa a la vez…

Quieres comprobar si el mito es cierto? Aquí te dejo un experimento que te demostrará qué tal se te da esto, cómo te comparas con la media y, sobre todo, que desvelará el secreto de si el género afecta o no a la capacidad de multitaskear…