10 Preguntas a hacerse en la Gestión de la Capacidad

USMBOK™ es una fantástica referencia a la hora de gestionar servicios de cualquier tipo. Define un modelo de gestión quizás demasiado amplio, pero hay que tener en cuenta que se trata de un cuerpo de conocimiento, un compendio del conocimiento relacionado con la gestión de servicios y por lo tanto es como una enciclopedia: uno coge lo que necesita en cada momento.

En la sección en la que se habla sobre la gestión de la capacidad, se indica que el objetivo de esta actividad es

asegurar que existen suficientes recursos para cumplir con los objetivos de rendimiento del servicio acordados con los clientes, ahora y en el futuro, a un coste óptimo y acordado

Que existen suficientes recursos, pero ¿de qué tipo?. Esta pregunta,que a priori puede parecer retórica, es importante, porque en realidad la gestión de la capacidad debe incluir también la existencia de recursos humanos adecuados para realizar el trabajo.

La guía propone diez preguntas a hacerse para conseguir una gestión de la capacidad robusta y efectiva:

1.- ¿Cuánta capacidad tenemos para hacer el trabajo?

Plantearnos de qué recursos disponemos y de qué capacidad tienen para satisfacer las necesidades de los consumidores de nuestros servicios puede parecer fácil inicialmente. Rápidamente nos iremos a pensar en FTEs, en horas, etc… pero es importante disponer de otro dato esencial: ¿cuánto trabajo somos capaces de hacer con esos recursos?

2.- ¿Cuánto trabajo del que tenemos es no autorizado o no planificado?

Una de las grandes problemáticas que existen en la gestión de la capacidad es conseguir planificar el consumo de la capacidad disponible. Fijémonos en que parte del objetivo incluye la idea de “coste óptimo”, y eso tiene mucho que ver con eliminar la compra compulsiva o de emergencia.

Y ¿cuál es la fuente principal de trabajo no planificado en un área de informática? Justamente, el tratamiento de incidencias, errores, emergencias… todo aquello que nos hace ir “de bomberos”. En un entorno en el que el tamaño de trabajo no planificado es superior al del trabajo planificado, poca gestión de la capacidad podremos hacer, lo que nos lleva a que los costes crecen inevitablemente.

3.- ¿Quién es responsable del uso de la capacidad?

Esta es una de esas preguntas típicas que te hacen los responsables de explotación: necesito saber quién se está comiendo mis recursos. Para eso, es importantísimo ser capaces de clasificar cada consumo por cliente, área, edificio u otras dimensiones de análisis que nos permitan responder a la pregunta.

4.- ¿Cuánta capacidad (usada o no ) está asignada al coste del servicio?

Pregunta difícil de responder donde las haya. La capacidad que no se usa igualmente se paga y por lo tanto de alguna manera se debe repercutir a los servicios con algún criterio (esos famosos costes no absorbibles de los que habla ITIL®). Y la que se usa, se debe repercutir sobre los servicios, habitualmente con un criterio de reparto por uso (por lo que se debe poder medir).

5.- ¿Cuáles son las consecuencias de no disponer de la capacidad adecuada?

Responder a esta pregunta será de gran utilidad para realizar un análisis de coste/beneficio frente a la decisión de si “estocar” capacidad o no, saber cuáles son los riesgos a los que nos enfrentamos en caso de no disponer a tiempo de los recursos adecuados. Le pongo un especial énfasis a la palabra adecuados porque sobre todo cuando hablamos de personas no siempre podremos disponer de aquel técnico que sabe exactamente lo que hay que hacer o de aquel programador que conoce exactamente la tecnología que tenemos que usar, y aquí entra mucho en juego la planificación.

6.- ¿Cuánta capacidad “de sobras” o buffer necesito, cuándo, para qué?

Combinar lo que sabemos sobre el trabajo planificado y nuestras experiencias de trabajo no planificado, junto con los calendarios de servicios y plan de cambios nos permitirá anticiparnos y ser capaces de mantener un “buffer” de capacidad que nos permita absorber picos de trabajo (a combinar con la pregunta numero 5 por si acaso!)

7.- ¿Podemos crear capacidad adicional sin inversiones adicionales en capacidad?

Cuando miras los diagramas de ITIL® sobre la gestión de capacidad aparece una caja con una actividad de “tunning”. Básicamente se trata de ajustar el uso de los recursos actuales para conseguir algo de capacidad extra sin necesidad de comprar más recursos. En el mundo de los recursos humanos se trata de balanceo de cargas de trabajo, uso racional del tiempo de las personas, eficiencia, reducción de derroches, etc.

8.- ¿Disponemos de mediciones de la capacidad, y cuán frecuentemente se mantienen y reportan?

Todas las preguntas anteriores no se pueden responder sin mecanismos decentes de medición. Disponemos de sistemas de medición? Se mide, realmente? Se hace un estudio/análisis de los resultados?

9.- ¿Cuánta capacidad no utilizada existe?

Esta pregunta es prácticamente un desarrollo sobre la primera. La idea es saber de toda la capacidad disponible, cuánta se está utilizando (en qué, para qué, para quién, a qué costes) y cuánta me queda libre.

10.- ¿Necesitaremos la misma capacidad para cuando estemos en modo “continuidad”?

Debemos plantearnos, formalizar e incluir dentro de los planes de continuidad si los objetivos de nivel de servicio pactados con las comunidades cliente serán los mismos o no. De aquí se deriva la información necesaria para saber si en el momento de activar el plan de continuidad tendremos que proporcionar los mismos niveles de capacidad (seguramente habrá muchas actividades que dejen de hacerse y probablemente los niveles de capacidad necesarios serán menores).

Puedes encontrar más información como esta en las publicaciones USMBOK y USMBOK Practitioner Series

Mismo servicio, distintas perspectivas

Hace unos días se comenzó una discusión en el foro de LeanSpain titulada “Muda en la Sanidad, 1-2-3 responda otra vez” en la que diversos participantes han hecho un breve resumen de la percepción que tienen sobre las ineficiencias en los hospitales. Uno de los participantes nos refería a una entrada que había escrito en su blog hace ya algún tiempo llamada “Muda en los hospitales”.

La lectura de este hilo junto con el post de José Iglesias me hizo pensar un poco en las diferentes perspectivas con las que vemos un servicio y, sobre todo, en cómo este caso me servía para ejemplificar algo de lo que siempre acabo hablando cuando me toca exponer Lean Service Management™: el consumo Lean.

Normalmente, cuando haces un taller de análisis Lean (un Value Stream Mapping, un estudio de derroches o cualquier otra actividad que sirva para ayudar a una organización a dar sus primeros pasos en la aplicación del Lean Thinking) convocas a un pequeño grupo de personas que vivan la ejecución de las actividades en su día a día (en terminología Lean, aquellos que viven el Gemba) y en la medida de lo posible convocas a los consumidores de eso que estás analizando. En el momento en que el equipo se comienza a plantear los derroches o las situaciones de ineficiencia, pronto comienzan a salir ideas que mejoran “el cómo se hace”.

Pero si nos fijamos bien en la lista de Mudas que se plantean en el hilo o en el post de José, las mudas que estamos explicando son… ¡¡ de consumo !!. Ninguno (creo) de los que estamos en el foro somos médicos, ni trabajamos en un hospital.. las ineficiencias las hemos explicado desde nuestro punto de vista: el de consumidor del servicio… pero si le hubiésemos preguntado a una doctora o a un enfermero, posiblemente nos hubiera dado una lista de mudas totalmente diferente: las mudas  de producción, no las de consumo.

Eso es lo importante cuando hablamos de aplicar Lean al mundo de los servicios: en los servicios se produce un acople entre la producción y el consumo; hay un acto de co-producción y por lo tanto una representación clásica de VSM no sirve, puesto que la experiencia del cliente es tanto o más importante que la producción del servicio en sí mismo.

En el mundo de servicios tenemos dos flujos de valor que confluyen y que hay que tratar de forma sincronizada: el flujo de la producción y el flujo del consumo. Si estos flujos no están acoplados, tenemos una situación negativa  cuya resolución es fundamental.

Lean Management: la clave para un outsourcing de primera clase

El 2011 ha sido el año de Lean-IT: han aparecido publicaciones y foros, se ha realizado el I European Lean IT Summit, han surgido de la nada nuevos esquemas de certificación y se han impartido clases y dado conferencias por todo el país.

Esto probablemente ha sido motivado porque se acabaron definitivamente las vacas gordas y ahora nos enfrentamos a una larga temporada de vacas flacas; los directivos buscan maderos a los que agarrarse y poder seguir entregando los niveles de servicio demandados pero, eso sí, dentro de unos niveles de calidad aceptables y, sobre todo, dentro de los márgenes económicos en los que se pueden mover en esta nueva situación.

El Pensamiento Lean se mueve siempre basado en una serie de principios, que podemos resumir en el siguiente gráfico:

Por otra parte, un proveedor de servicios IT en modalidad de outsourcing o prestación de servicios continuados se encuentra en estos momentos con la necesidad acuciante de cumplir con las necesidades del cliente (representado principalmente en el modelo tradicional de entrega de servicios por “cumplir las exigencias del contrato” o “satisfacer los SLA”), posiblemente reducir los importes de estos contratos (hacer más con menos) y por otra parte satisfacer sus propias necesidades de rentabilidad (mantener los márgenes de beneficio).

Así, nos encontramos en una situación en la que por una parte la demanda tira del beneficio hacia abajo y mantiene, si no aumenta, la tensión sobre las exigencias de nivel de servicio; por otra parte, el proveedor se ve en la obligación de mantener el beneficio obtenido por la prestación, por lo que alguno de los puntos del triángulo de los servicios se verá afectado.

Pero esto no debe ser necesariamente así. La primera lectura es que si disponemos de menos financiación, habrá que dar menor rendimiento o peores niveles de servicio, y es aquí donde Lean-IT nos puede ayudar especialmente. Veamos cómo siguiendo los diferentes principios que hemos presentado anteriormente:

IDENTIFICAR EL VALOR: Lean asume que los atributos de un producto o servicio que establecen el valor aportado para el consumidor son variables y que por lo tanto debemos realizar una alineación permanente con estos atributos. Eso repercute directamente en la necesidad permanente de contacto con el cliente/consumidor para identificar en cada momento qué es lo importante, ajustando la producción a esas necesidades. Desde el punto de vista de un proveedor de servicios, esto significa que necesitamos contratos lo suficientemente flexibles como para soportar fácilmente variaciones en las necesidades, en los ámbitos, en los niveles de servicio entregados y, lógicamente, en los niveles de facturación y por lo tanto se debe trabajar en equipo para formalizar estos contratos ágiles con mecanismos de facturación variable. Por otra parte, un proveedor de servicios con espíritu Lean no sólo se centrará en el cumplimiento del contrato; pondrá su interés en el propósito de su cliente… ¿Recuerdas la definición de servicio según ITIL? “Un medio de generar valor al cliente facilitando los resultados que desea obtener…” esto es lo que significa ese interés en el propósito: entender y facilitar los resultados que el cliente desea obtener.

IDENTIFICAR, REPRESENTAR Y OPTIMIZAR EL FLUJO DE VALOR: Como dicen Mike Rother y John Shook en su libro “Learning to See”, siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo de valor. El reto consiste en verlo. Este principio Lean hace aflorar uno de los principales problemas organizativos que existen: la jerarquía es a nivel funcional, a nivel de unidades organizativas mientras que el flujo de valor hacia el cliente/consumidor es transversal y cross-funcional. Cuando se aprende a representar y ver el flujo de valor se puede detectar una multitud de actividades que se realizan que no aportan nada a esos parámetros o atributos de valor que hemos identificado en el punto anterior: es lo que el Pensamiento Lean denomina waste (desperdicio, ineficiencia, derroche) y que nos permitirá optimizar el flujo, dejándolo libre de todas estas actividades que sólo incorporan más tiempo de proceso, más volumen de actividad y más ineficiencia global. Aquí es donde entra en juego la posibilidad de hacer más con menos, hacer más de lo que aporta valor, más de lo que al cliente le sirve para lograr su propósito, con menos consumo de recursos, con menos ineficiencia y con menos actividades que no aportan valor. En el fondo, aquí de lo que estamos hablando es de poder lograr los objetivos marcados utilizando menos recursos con lo que podremos ajustar el presupuesto tal y como nos lo exigen los tiempos que corren, al tiempo que podemos mantener los niveles de servicio esperados.

FACILITAR EL “PULL”: Durante las sesiones de formación en Lean Thinking es habitual realizar simulaciones o juegos de mesa en los que se demuestran algunos de los conceptos explicados durante las clases. Uno de estos juegos consiste primero en simular un sistema basado en PUSH (empujar la producción hacia el mercado, producir en base a previsiones y acertar a que el producto se consuma en el momento esperado) y posteriormente otro sistema basado en PULL (en el que es la demanda y el consumo el disparador de la producción, principio básico para la producción Just in Time). Los resultados son espectaculares en estos juegos, donde llegamos a ver incrementos en el resultado final (no sólo en la productividad, sino en los resultados económicos finales: se produce ajustadamente a lo que se puede vender y por lo tanto no hay sobrecostes de almacenamiento, sobre-stock, materiales, etc..)

Pero nosotros, en IT, no nos movemos en una cadena de montaje. Lo nuestro no es una producción en serie con poca variabilidad en el producto entregado y por lo tanto las herramientas Lean no se pueden aplicar directamente sin modificaciones; nos movemos en el mundo de los servicios, intangibles, variables y con una característica fundamental que los hace únicos: la coproducción. El usuario sincroniza el acto del consumo con el acto de la producción que se realiza desde el área de IT (no en el 100% de los casos, pero sirve como generalización). Es por eso que en esta situación el PULL o acto de “estirar de la cadena de producción” se convierte en un factor crítico. Debemos facilitar el consumo y debemos conseguir alisar en lo posible la demanda.

En el caso de nuestro hipotético proveedor de lo que podremos llamar “LeanSourcing”, el hecho de estar permanentemente cerca del cliente, co-planificando la demanda y pensando con él en maneras de conseguir que haya el mínimo posible de picos, hace que el proveedor pueda organizar mucho mejor los recursos necesarios, entregar los recursos adecuados, planificar sus propias necesidades de contratación y de formación, racionalizar, en definitiva, sus costes.

Un ejemplo interesantísimo de este caso se produce cuando vemos a empresas que tienen externalizado su AM&O (Application Management & Operations ) y que colaboran con su proveedor para planificar la demanda de nuevos desarrollos y evolutivos en ventanas a 3 meses vista. Cuando esta planificación se hace de forma apropiada, el cliente consigue a las personas más adecuadas para cada uno de los trabajos y el proveedor, con un conocimiento previo de la demanda que tendrá del cliente, puede planificar mejor sus equipos e incluso planificar las necesidades de contratación o de formación que tendrá.

BUSQUEDA DE LA PERFECCION: Este principio asume que la perfección es un estado utópico, inalcanzable; no por ello debemos tirar la toalla, sino que debemos iniciar actividades de adaptación continua a las necesidades de ese “blanco móvil” que es el valor desde el punto de vista del consumidor. Bajo este paraguas aparecen las herramientas de mejora continua, tanto del sistema de producción como del producto/servicio producido.

Aquí aparece el trabajo en equipo, el aprovechar la inventiva, imaginación y conocimiento de todo el equipo, hacer participar a los diferentes integrantes del flujo de valor en las propuestas de mejora y un concepto importantísimo en toda iniciativa de gestión Lean: Walk the Gemba, pasear, visitar, conocer cómo se realiza el trabajo de verdad (Gemba es una palabra japonesa que tiene el significado de “lugar donde se encuentra la verdad” y “lugar donde se produce la acción”). Hablando con expresiones más castizas, comprenderemos mejor cuáles son las necesidades de mejora del sistema productivo si somos capaces de ponernos en la piel de cada uno de los que intervienen en el flujo de valor; y podremos comprender las necesidades de mejora del producto/servicio que entregamos si nos ponemos en la piel del consumidor/usuario que utiliza nuestros productos/servicios.

Otro ejemplo especialmente interesante del grado de comprensión que se adquiere cuando se vive el Gemba es el caso de una empresa en la que, después de varias sesiones destinadas a plantear las mejoras necesarias en la gestión de facturas de proveedores, el analista se pasó una mañana validando facturas y conformando albaranes. Mientras lo iba haciendo, iba exclamando “¡Pero este trabajo lo he hecho ya dos veces!”, “¡Aquí me faltaría un campo para registrar esta información!” o “¡Necesito una consulta que agilice este paso!”

Un LeanSourcer no desarrollará su trabajo de manera deslocalizada sin exigirle a su cliente que los equipos de trabajo puedan visitar, ver y vivir de vez en cuando el Gemba del usuario, sentir sus problemáticas y poder así plantear mejoras a los servicios entregados.

En conclusión, cumplir con la exigencia que hacen los clientes hoy en día de hacer más con menos sin perder la calidad es un reto que se puede conseguir traduciendo la consigna en “hacer lo necesario, bien a la primera, y con el menor consumo de recursos posible”, que es justamente el leitmotiv de la gestión Lean, aunque para ello es preciso que ambos componentes de la ecuación, cliente y proveedor, trabajen en equipo para conseguirlo. Se construye de esta forma un sistema productivo en el que todos ganan y, en esta relación win-win se consolidan relaciones de larga duración en las que el cliente y el proveedor se convierten en partners.

NOTA: Este artículo se publicó por primera vez en la revista Service Talk de Abril 2012 (Año VII – Edición I), publicada por el itSMF de España.

¿Un cliente satisfecho?

Imagina que vas a un hotel. Llegas y la atención en recepción es impecable, te atienden rápido, te informan de los servicios y te dan tu habitación justo como tú la querías: cama doble, vistas a la ciudad, silenciosa…  Entras en la habitación y está todo como debe y justo cuando te sientas en la cama, ¡Una pata de la cama se parte y la cama cae al suelo!

Llamas a recepción, en un par de minutos llega el chico de mantenimiento y en poco tiempo te han sustituido la cama (para no hacerte cambiar de habitación; ya habías desmontado la maleta). Se disculpan efusivamente por el inconveniente y te invitan a cenar al restaurant del hotel para compensarte por el mal rato. Al poco rato, alguien te llama para preguntarte si el problemilla se ha solucionado y saber si te han atendido correctamente. Les das 5 sobre 5 puntos en la encuesta de satisfacción.

A la mañana siguiente, cuando te vas a ir, te quedas con el tirador de la puerta en la mano; tienes que bajar a desayunar, así que vuelves a llamar a recepción pidiendo ayuda. Casi antes de colgar se presenta otro chico de mantenimiento que repara la situación en menos de un minuto, se disculpa y te da un cupón de descuento del 50% para la próxima visita que hagas a la ciudad.

Cuando estás haciendo el check-out, el recepcionista te pregunta amablemente si el incidente de la puerta se resolvió adecuadamente y tú lo vuelves a puntuar con 5 sobre 5, ya que se resolvió rápido, te trataron bien y te compensaron por la espera.

Según sales por la puerta, coges el cupón de descuento, lo rompes en 8 pedazos y lo tiras a la papelera mientras piensas “no vuelvo a pisar este antro nunca más”.

Pero ojo! las encuestas te dan por cliente muy satisfecho, ya que has puntuado dos veces con 5 sobre 5, siempre que has tenido un problema te han atendido excepcionalmente bien y todo ha sido muy rápido; ¡Que viva el SLA!

¿Te suena este tipo de situaciones? ¿Lo has vivido, o quizás lo estás potenciando e tu organización?

Lo lamentable es que esta forma de medir la satisfacción del cliente es una Best-Practice en el mundo del ServiceDesk, y deberíamos pararla inmediatamente. Deberíamos dejar de preguntar si la atención (puntual, por incidente) ha sido buena y comenzar a preguntar por el servicio.

¿Cómo haremos las encuestas el día que seamos tan pero que tan buenos, que no tengamos incidencias? ¿A quién le preguntaremos?

Como mínimo, como dice Charlie Betz ( twitter @CharlesTBetz), deberíamos tener una alerta al respecto, algo como un “Repeat Caller Incident” que nos permita saber que un cliente está sufriendo repetidas incidencias, aunque sean de diferente tipo, durante su encuentro con el servicio y de esa forma hacer lo posible por retenerlo (y medir la aparición de este tipo de situaciones para poder gestionar esta situación de manera global)

El servicio no es el soporte.. el soporte es una característica que ponemos cuando el servicio no es perfecto; debemos poner foco en medir (evaluar, analizar, reportar y mejorar) la calidad del servicio.

Esta entrada es una traducción adaptada y reflexionada de un comentario de Aale Roos (twitter @Aalem) en el grupo de Facebook Back2ITSM.

Conectando el taller con la fábrica

Este fin de semana salí con la familia a comer al campo, junto con otras cuatro familias del colegio de las niñas; dimos un fantástico paseo por el campo, hicimos un poco de Geocaching y al final fuimos a comer un poquito de carne a la brasa… un día agradable y entretenido en que la familia se lo pasó de perlas y yo desconecté un mucho de la tensión del día a día del trabajo.

A la hora de comer dejamos fluir la conversación entre temas de todo tipo: los “padres” hablamos de futbol, de la crisis, del tiempo… Delante de mí en la mesa estaban sentados Fernando (que se dedica a la inyección de plásticos en una fábrica) y Luis (mecánico, con su taller de barrio donde repara todo lo que se le ponga en las manos); en un momento en que estábamos hablando del taller, de repente yo le hice una pregunta a Luis:

--Oye Luis, dime una cosa: los Toyota, ¿qué, son buenos?

Luis comenzó a asentir con la cabeza, pero antes de que le diera tiempo a decir nada, Fernando (que tiene un Toyota) me dijo:

-- Yo soy socio de la OCU y tengo un informe que dice que los Toyota son los coches que menos averías tienen de todos. Por eso me compré uno. Son buenísimos!

-- Y que lo digas! – dijo Luis – son un coche que se estropea muy poco, pero además, es que se nota que están bien hechos. Las piezas que más se rompen, son accesibles y se sustituyen con facilidad. En un Seat o en un Renault te las ves negro para cambiarlas, pero en un Toyota están ahí, fáciles de acceder, con espacio… una gozada!

-- Hmmm… Interesante… – Yo movía la cabeza interesado…

-- Y otra cosa que tienen – siguió Luis – es que están bien diseñados. A veces ves un coche por dentro y piensas “El tipo que diseño esto, no ha arreglado un motor en su vida”. Por ejemplo, los Seat tienen muchísimos problemas eléctricos. ¿Sabes por qué? Porque ponen las piezas donde no deben: hay sensores que están cerca del radiador, o cables que pasan por donde el motor más se calienta… y con el tiempo se estropean. En un Toyota lo ves, y no pasa así: todo está donde debe estar.

-- Ah! - Dije yo – Eso es porque tienen un enlace directo desde el taller hacia el ingeniero para mejorar los diseños continuamente!

Y Luis me terminó de rematar:

Y no sólo eso! Además, cuando se produce una avería los mecánicos se preguntan ¿por que? y no una sino varias veces! Imagínate que me vienes con tu coche con una avería: se ha roto algo y yo te cambio la pieza.. si no me pregunto por qué se ha roto, a los pocos meses vendrás de nuevo a que te arregle la misma avería y encima te cabrearás conmigo porque no te lo he hecho bien.

Hace años hice un curso de Toyota y ahí nos decían que hay que preguntarse por qué pasan las averías y así resolverlas para siempre. Y si es un tema de diseño, podemos decírselo para que arreglen el diseño. Eso no lo tienen las otras marcas!

Imagínate cómo se me quedó el cuerpo.. que Luis, el mecánico de barrio que me arregla el Skoda un día y arregla un Tuareg al otro, dándome clases de Lean! Que gustazo!

Y claro… inmediatamente viene la aplicación en el mundo Lean Service Management: tienes conectado el taller con la fábrica en tu casa? Se enteran los equipos de Arquitectura y de Desarrollo de las causas de las incidencias? Hacen algo con ello?

Si.. ya se… ITIL también habla de Incidencias, Problemas y Cambios, así que podemos usar ese vocabulario también: ¿Tienes Gestión de Problemas en tu casa? Si quieres salir en el informe de la OCU como “Best-In-Class Service Delivery”, ya tardas…

PD: El hecho de tener muy pocas averías, hace que el Toyota tenga un coste de propiedad reducido. Además, hace que el coste de la garantía (para el fabricante) sea menor, y que el coste de mantener una red de talleres gigante y sobredimensionada sea eliminado.

¡Ser bueno es más barato!

Entrevista a un bloguero

Dentro de la iniciativa que ha tenido el itSMF España de conocer a las personas que hay detrás de los blogs y cuentas de twitter más importantes del sector de las Tecnologías de la Información, se ha iniciado una ronda de entrevistas que se publican en el canal de televisión que esta organización tiene en GlobbTV.

El objetivo de estas entrevistas es mostrar que tras estos blogs hay personas, con sus opiniones, sus ideas y sobre todo con “cara y ojos”, de carne y hueso y por eso nos ayudan a “desvirtualizar” a sus autores con entrevistas en video en un formato ligero, entretenido y sobre todo informal.

He tenido el placer de participar (y el honor de ser de los primeros) en esta actividad del itSMF y después de entrenarme un poquito con el software utilizado para la grabación, pudimos registrar esta entrevista que hoy les dejo aquí. Si quieres conocer un poco más de qué se cocina en este blog, de cómo se preparan las entradas o de cuáles son los temas que más nos llaman la atención, sólo tienes que echarle un ojo a la entrevista.

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