Búsqueda


3 de mayo de 2020

Necesito una Unidad de Intervención Inmediata

Frecuentemente cuando se ponen en marcha nuevos servicios, incidimos sobre cientos de usuarios que deben adquirir rápidamente nuevos conocimientos y adaptarse a nuevas maneras de trabajar. Es en este momento cuando necesitamos poner foco en una Gestión del Cambio precisa y especializada que nos ayude a conseguir poner a todas estas personas en marcha rápidamente.

El problema

Cuando hacemos este tipo de despliegues, se produce un rápido aumento de las necesidades de soporte: gran cantidad de usuarios necesitan apoyo en un corto espacio de tiempo. Los equipos de soporte se ven fuertemente afectados por esta situación, que además deben combinar con dar apoyo a las necesidades cotidianas del negocio.

La gestión del cambio debe proporcionar una base de conocimientos, materiales de formación y procedimientos que sean comprensibles, que se mantengan actualizados y que sobre todo puedan ser consultados de manera fácil por los usuarios afectados.

La solución

El empleo de soluciones especializadas y temporales, que puedan montarse, usarse y desmontarse fácilmente y en modalidad de pago por uso. Soluciones que no interfieran con los entornos corporativos y que proporcionen la flexibilidad y el acceso global que requieren los usuarios.

La Propuesta de G2

El próximo Jueves 7 de Mayo de 2020 haremos un webinar explicando cómo montamos una de estas plataformas express para habilitar una Unidad de Intervención Inmediata. 


El Service Desk como Unidad de Intervención Inmediata

Llevo en el sector de las TIC unos 33 años y desarrollando proyectos unos 28. Aún así, mis participaciones en proyectos de software más intensas se han dado durante los últimos 10 años, temporada en la que desde G2 hemos hecho una suave deriva dentro de la gestión de servicios a la gestión completa del ciclo de vida del servicio, cosa que me ha permitido participar en los equipos de desarrollo aportando visiones de Lean, de Agile y de DevOps.

Durante estos años, una de las lecciones más importantes que he aprendido es que no hay DONE sin Materialización del Valor. Es decir, que por mucho que los equipos de desarrollo piensen que han finalizado un paquete de funcionalidades, hasta que no están en manos de usuario y siendo utilizadas, no son más que promesas incumplidas de un valor futuro.

Ya escribía sobre esto aquí


y aquí


Ya más maduro, sobre el año 2013 reflexionaba sobre la problemática que nos presentaba el hecho de acelerar el flujo utilizando técnicas de automatización y el cuello de botella se trasladaba a otro sitio: el usuario, la última frontera.


Así que llegamos a la conclusión de que una de las fases que más pueden influir en la materialización del valor generado por un proyecto es la de la Gestión del Cambio: poner en manos de los usuarios la nueva aplicación y conseguir desplegar lo antes posible y sobre el número de usuarios adecuados, el conocimiento, la práctica y los nuevos circuitos que harán que la promesa de valor se convierta en realidad.

¿De qué serviría un nuevo sistema para canalizar las oportunidades de venta que llegan por los diferentes canales si los comerciales no lo saben usar o lo usan mal?

¿De qué serviría el precioso sistema de seguimiento de indicadores si los que deben tomar decisiones en base a esos indicadores no lo saben usar o aquellos que alimentan los datos lo hacen mal o a deshora?

¿Cómo diablos vamos a conseguir poner a todas esas personas en teletrabajo si cuando les damos las herramientas técnicas no saben usarlas?

Así, pues, se nos hace fundamental ayudar a los equipos en esta etapa de Gestión del Cambio, y tradicionalmente las empresas ponen foco en una serie de acciones: 

  • generación de materiales de formación
  • formación a usuarios clave
  • formación a formadores
  • formación al equipo de soporte
  • documentación de las preguntas más frecuentes

Pero...  ¿A qué se parece la realidad cuando te enfrentas a desplegar una solución para cientos o miles de usuarios? 

Pues lo primero que te pasa es que la aproximación de formar a usuarios claves o formación de formadores es quizás un poco lejana al usuario final. 

Tardas demasiado en llegar a ellos y con personas que en realidad son “proxies” del conocimiento: muy buena tiene que ser la formación a formadores (teórica y práctica) para que ellos puedan transmitir de manera fluida todo lo que se supone que debe saber el usuario final. Y muy buenos tienen que ser los materiales de formación, no podemos aspirar a que ellos generen sus propios materiales.

Lo segundo es que habrá situaciones que hayan quedado fuera de la formación y que durante las sesiones de formación a usuario final aparezcan en forma de preguntas que el recién estrenado profesor no sea capaz de resolver. ¿Tenemos un canal para poner en contacto al profesor con el equipo de desarrollo para que le resuelvan la duda de un día para otro? ¿Tenemos una manera de documentar este conocimiento modificando rápidamente el material de formación o de consulta?

En tercer lugar, los recién formados alumnos comienzan a trabajar con el nuevo sistema y lógicamente tienen dudas, encuentran cosas que no saben hacer o peor aún, encuentran errores. Esto, que en condiciones normales significaría una pequeña porción del trabajo habitual del Centro de Soporte, se puede convertir rápidamente en una avalancha de llamadas para las que, por si fuera poco, el técnico de soporte debe invertir mucho más tiempo en resolver porque a) no tiene la práctica y la formación habitual (es un producto nuevo) y b) necesita dar formación al usuario, dando una respuesta que al tiempo de resolver su problema, sea pedagógica para facilitar la incorporación del usuario en la nueva solución.

Para terminar de rizar el rizo, nos vamos a encontrar con que si el Centro de Soporte está colapsado atendiendo este tipo de interacciones, ¿cómo vamos a atender los contactos habituales, los que se refieren a otro tipo de servicios que incluso podrían ser más prioritarios? ¿Cómo atenderemos el Business as Usual?

En definitiva, vemos que para una situación más o menos excepcional como es el roll-out de un proyecto que tiene afectación a un elevado número de usuarios en un breve espacio de tiempo, debemos buscar soluciones adecuadas y excepcionales, huyendo de la solución tradicional de “lo pasaremos a través de soporte ” y construyendo una solución adecuada a esta situación de trato especial al usuario. (de hecho, a esta fase de los proyectos se le llama precisamente la fase de HyperCare)

Posiblemente pensarás que este tipo de roll-outs son poco habituales, que las cosas las hacemos de manera iterativa e incremental y que eso de un gran proyecto en modo cascada está pasado de moda. Te doy toda la razón del mundo, pero también es cierto que la gran mayoría de proyectos que significan sustituir una plataforma por otra, aquellos que tienen una puesta en marcha en formato big-bang, aquellos que ponen un producto mínimo viable en manos de un gran número de usuarios y todos aquellos que se ponen en marcha por motivos de extremada urgencia (por ejemplo, motivados por la activación de planes de continuidad) son candidatos a recibir este tipo de tratamiento. 

¿Y cuál es la respuesta?


Bueno, en G2 llevamos tiempo ya dándole vueltas a esto y ayudando a nuestros clientes a crear esto que llamamos Unidades de Intervención Inmediata. 

Para ello, nos inspiramos en el concepto de Arquitectura Efímera: son instalaciones que se diseñan y se piensan teniendo en cuenta que serán poco duraderas. Están orientadas a transmitir sensaciones, mensajes o emociones a través de las formas durante un breve espacio de tiempo (semanas o quizás meses), como puede ser una instalación artística en un aeropuerto, el stand alucinante que viste en la última feria a la que asististe o un hospital de campaña montado de manera urgente para atender una situación como la que estamos viviendo.



Estas arquitecturas efímeras están pensadas para transmitir un mensaje concreto durante un tiempo concreto, de la misma manera que en IT necesitamos transmitir un mensaje concreto (la tranquilidad de dar el paso a usar una nueva herramienta) durante un tiempo concreto (el que necesite el negocio hasta haber estabilizado el uso del nuevo sistema).

Así, nuestra propuesta es la generación de una plataforma de soporte completamente nueva, especialmente orientada a apoyar a los usuarios en la transición a esta nueva manera de trabajar que supone el despliegue del nuevo servicio y que se concibe desde el inicio como una plataforma efímera: se monta rápido, se usa rápido, se destruye rápido y sólo se paga por el tiempo que se usa.

El próximo Jueves 7 de Mayo de 2020 haremos un webinar explicando cómo montamos una de estas plataformas express para habilitar una Unidad de Intervención Inmediata. En esta charla veremos cuáles son las ventajas que le aporta al cliente, tanto al equipo de soporte, como al equipo de administración de herramientas y a los usuarios finales.

Si te ha picado el gusanillo de la curiosidad, inscríbete en nuestra página del G2 Atlassian Team y trae preparadas todas las preguntas que quieras plantearle al equipo que con gusto las resolveremos.



20 de marzo de 2020

Algunos consejos de higiene mental para el teletrabajo

Estamos en una situación realmente excepcional, histórica. Hace menos de diez días paseábamos por las calles, tomábamos cervezas y reíamos con los amigos y ahora, de repente, estamos todos encerrados en nuestras casas.

Algunos, muy afortunados, podemos hacer teletrabajo.

El primer día fue atómico. Yo ya estaba acostumbrado y practicaba. teletrabajo frecuentemente; en G2 varios compañeros trabajaban de forma diaria en esta modalidad y otros tenían al menos uno o dos días por semana… pero esto es diferente: quienes no estaban acostumbrados a esto eran los clientes (!)

Llamadas, whatsaps, mensajes, correos, videoconferencias…. de todo y en todo momento. Un caos!

image-16


El segundo día fue mejor
. Todo se iba estabilizando lentamente, la gente cogía costumbre y estábamos más sueltos; ahora bien: el caos de herramientas continuaba siendo un problema. De ahí en adelante todo ha ido a mejor en términos de. organización, coordinación y capacidad de apoyo a los clientes.

Aún así, poco a poco se iban perfilando en mi cabeza algunas prácticas que me gustaría compartir y que son las que estoy aplicando para mantener mi higiene mental. Es decir, ademas de mantener la seguridad en casa, el confinamiento y las reglas estrictas de distanciamiento social y limpieza, es necesario mantener la higiene dentro de tu cabeza para no terminar desquiciada. Asi que vamos allá:

1.- UNIFICACION DE HERRAMIENTAS:

Ya sabemos que el multitasking es un enemigo importante de nuestra cabeza. La capacidad de concentración, la capacidad de atención y la productividad personal se ven fuertemente afectadas por el multitasking. Pues resulta que intentar mantener la atención en siete medios de comunicación diferentes, y además siete medios que tratan de luchar por captar tu atención, es horroroso!

Pacta con tus compañeros / clientes las herramientas de comunicación que vas a usar y trata de unificar todo lo que puedas. No es viable para una cabeza normal estar atenta a Teams, Meet, Whatsapp, Zoom, iMessage, Telegram , correo, slack, etc.

Nosotros hemos tratado de condensar todo esto en Teams. Algunos clientes usan otros sistemas, pero al menos entre nosotros y con los clientes con los que estamos trabajando más intensamente, hemos reducido los canales.

2.- SE EXQUISITO CON LAS NOTIFICACIONES:

Venimos de un mundo en el que la lucha por tu atención era lo más importante en el marketing, así que todo está lleno de "artefactos" pensados especialmente para capturar tu atención. Antes era importante gestionar bien esto; ahora es imprescindible.

Una de las obras de arte que se exponen en el MOMA es “The hierarchy of Digital Distractions”. Esta obra representa claramente la situación en la que te vas a encontrar: todos intentando captar tu atención, tanto en el mundo digital, como en el mundo físico. Es agotador!

image-18

https://www.moma.org/interactives/exhibitions/2011/talktome/objects/145523/


Mi consejo aquí es que silencies grupos, desactives todas las notificaciones que puedas en tu teléfono, que desactives todos los pop-ups posibles en tu PC y que trabajes con el teléfono boca abajo para que no te distraiga.

3.- CUIDADO CON LA INFOXICACION

Estamos pasando momentos duros, eso es innegable. Pero estar leyendo las noticias todo el dia, atento al último minuto y a la última cifra, no contribuye en nada a tu bienestar.

Aquí me permito el lujo de poner una cita de Dune, uno de mis libros favoritos y que me he leído ya ni se cuantas veces. Contiene verdaderas perlas de sabiduría como esta:

“No conoceré el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es la pequeña muerte que conduce a la destrucción total. Afrontaré mi miedo. Permitiré que pase sobre mí y a través de mí. Y cuando haya pasado girare mi ojo interior para escrutar su camino. Allá donde haya pasado el miedo ya no habrá nada. Solo estare yo.”

Asi, mi consejo es leer las noticias como mucho una vez al día y habilitar los mensajes de los servicios de emergencia de tu zona por si acaso y no mucho más. El siguiente hashtag será #NoTeRayes para combatir el #YoMeRayoEnCasa

**4.- CUIDA TUS HORARIOS:**Se habla mucho de los horarios, de la rutina, etc. Aparte de esto, yo tengo un consejo más que darte: cuida tu horario de pantallas. Nos pasamos un chorro de horas conectados para teletrabajar. No puede ser que al finalizar la jornada sigas enganchado a la tele, a la consola, al móvil… Asi que al menos ponte un límite: nada de pantallas durante un rato en el día y nada de internet tres horas antes de irte a la cama.

Este último punto es importante: conozco a varias personas que sufren ataques de ansiedad nocturnos provocados por ese último artículo que leyeron en la cama.

5.- CUIDADO CON TWITTER
Twitter es una fuente inagotable de fake news, de charlatanes y de gente compitiendo por ver quien la dice más gorda. Es cierto que tambien hay muy buena gente y muy buena información, pero hay que saber filtrar, y filtrar cansa.

NO leas twitter por la noche.
NO te creas todo lo que leas
NO retuitees sin contrastar la informacion
NO estes todo el día pegado a twitter

Piénsalo bien, ¿de qué te sirve ser una persona super informada, al minuto? La situación es chunga, está claro. Cambia día a día, es cierto. Pero no cambia minuto a minuto.

6.- RELAX
Tu mente necesita descansar. Tu mente necesita desconectar. Yo eso lo consigo con sesiones cortas de meditación guiada. No voy a decir que soy un practicante experto de mindfulness, pero es algo que me ha ayudado mucho en los últimos años.

Si no sabes cómo desconectar o cómo relajarte o cómo meditar, aquí te dejo una lista de reproducción que es la que yo uso.

19 de diciembre de 2018

Las amebas y la estrategia

¿Has visto alguna vez una ameba? Al microscopio, en vivo y en directo… en la EGB, quizás? en el Instituto?

Una ameba es un ser vivo unicelular, no tiene cilios ni flagelos, como podrían tenerlos un paramecio o un vibrión colérico. Una ameba se mueve emitiendo pseudópodos, arrastrando lentamente parte de la masa celular en el sentido en que se quiere desplazar y luego moviendo el resto de la célula completa hacia allí.

Cuando se quiere alimentar, emite dos pseudópodos que rodean la partícula que quiere absorber hasta que éstos se unen y fusionan, dejando a la particula dentro de la ameba.


Pues las empresas son como las amebas.

Llevo años explicando esto en mis clases, primero cuando hablaba de mejora continua en ITIL, después cuando hablaba de mejora continua en ISO/IEC 20000, luego cuando hablaba de mejora continua en Lean y últimamente cuando hablo de mejora continua en Agile. Es mi forma de ver la importancia que tiene el impacto que tiene desplegar el pensamiento estratégico hacia toda la organización cuando estamos fomentando una cultura de mejora continua. Y sin embargo, repasando este blog nunca había escrito sobre la ameba.

Pero hoy he visto un post de Txell Costa donde hace una metáfora parecida pero con una goma elástica… y por eso me he decidido a escribir sobre la relación que hay entre un ser unicelular, microscópico, sin cilios ni flagelos, que se mueve por medio de pseudópodos … y tu empresa.

Las empresas son como las amebas. Emiten un pseudópodo y exploran nuevos territorios, como tú cuando tocas el agua de la playa con la punta del pie antes de meterte, tanteando a ver si está demasiado fría. Estos nuevos territorios pueden ser nuevos mercados, nuevos productos, nuevas maneras de hacer, nuevas maneras de organizar… emiten un pseudópodo y tantean y, si les parece que el agua está de su gusto, se tiran (algunas de cabeza y otras de culo… ya sabemos cómo va esto...)

En un entorno tradicional y jerarquizado, la alta direccion sabe a dónde quiere ir, y cuáles son los planes estratégicos para los próximos 5 años. La visión es clara y dirige el timón con mano férrea hacia ese horizonte que se ha planteado. En estos casos, transmitir la estrategia a los trabajadores no es necesario, es incluso contraproducente, no vaya a ser que alguien se vaya de la lengua, cuente nuestros planes y la competencia acabe adelantándonos.<ironic mode off>

Y qué pasa con la mejora continua? Los pequeños movimientos evolutivos no forman parte de aquellos grandes planes estratégicos, asi que aparece otra manera de avanzar: el modo ameba, en el que pequeños grupos de personas dentro de la organización se plantean pequeñas mejoras que hacen más eficiente el sistema o más valioso el producto final. Esas pequeñas mejoras se plantean como pruebas o experimentos (Da igual cuál sea el modelo de mejora continua que uses, más tarde o más temprano aparece el Dr. Deming con su ciclo PDCA y el planteamiento de experimentos… no conozco ningún modelo de mejora continua que no pase por ahí)

Bien. Ya he puesto en tu cabeza la imagen de la amena extendiendo sus pseudópodos para experimentar un nuevo terreno.

¿Funcionará bien la nueva manera de gestionar pedidos? Hacemos un piloto, probamos un MVP, hacemos una prueba con un par de clientes, extendemos a “friends & family” y si todo va como debe ir, pues ¡adelante!

Pero los métodos modernos de mejora continua tratan de conseguir un factor multiplicador involucrando a todo el personal de la organización (a lavez que potencian la cultura, empoderan al personal y un buen atado de otras ventajas). Se trata de paralelizar el modelo evolutivo y conseguir un pipeline continuo de experimentos. Hasta llegar al extremo asombroso de booking.com y sus 2^1000 versiones concurrentes de la web. Esto significa que estamos montando modelos de mejora continua que tratan de conseguir multitud de pequeños equipos distribuidos por la organización haciendo experimentos y provocando pequeños cambios que, en algunos casos, pueden resultar interesantes y provocar una tensión de movimiento “hacia allí"

Pero ¡atención! No estamos hablando de un ser pluricelular que hace muchos experimentos, sino de una pobre y triste ameba, unicelular y sin cilios ni flagelos.

¿Qué le pasa a la ameba si de repente emite 50 pseudópodos en direcciones opuestas y se empeña en moverse?

Lo mismo que le pasa a tu empresa cuando no se ha transmitido la estrategia y se montan grupos de mejora: cada vez que un grupo de mejora encuentra algo interesante (es decir, realiza un experimento exitoso) provoca una tensión hacia aquello que ha descubierto. Una empresa cuyos equipos no conocen la estrategia y tiene pocos experimentos exitosos se moverá como un tronco a la deriva en medio del océano: en el mejor de los casos, se deja llevar por los resultados de estos experimentos.

Pero una empresa que no ha transmitido la estrategia a sus colaboradores, que fomenta un entorno de mejora continua con gran parte de su personal y que además consigue multitud de éxitos en los experimentos, puede terminar intentando avanzar de forma simultánea en direcciones contrarias. En el mejor de los casos no se mueve y en el peor de los casos se rompe, se parte la pared celular y todo citoplasma queda por ahí desparramado. ¡Qué triste!

¿Nunca has tenido la sensación de que en tu empresa tienes varios jefes y que estos jefes estiran de ti en direcciones opuestas como si te estuviesen torturando al estilo mongol con 4 caballos?


Una buena transmisión de la estrategia corporativa ayuda a que los experimentos vayan en direcciones similares al menos, reduciendo el riesgo de que la empresa se parta, los trabajadores se quemen o la goma elástica de Txell salte por los aires.

Finalmente y por aterrizar esto a un terreno más práctico: si te imaginas una empresa que tiene varios equipos de desarrollo usando Scrum y estos equipos hacen retrospectivas y plantean pequeñas mejoras, te recomiendo que:

  1. Los equipos tengan claro hacia dónde vamos
  2. Hagas Retros de Retros uniendo representantes de los equipos o una comunidad de Scrum Masters para que vean periódicamente si las mejoras propuestas por el equipo A no le están haciendo la vida imposible al equipo B o al departamento C

29 de septiembre de 2018

20 de septiembre de 2018

Scrum en organizaciones Lean: más madera para el Product Owner!

Dentro de mi viaje particular al Nirvana del Flow, esta semana he tenido un momento importante. Facilitando un evento Kaizen para el equipo de almacén de un cliente, intentando corregir unos “problemillas” que había con unos bultos que se traspapelaban por el camino hemos seguido todos los pasos de rigor: plantear el problema, hacer un VSM, identificar oportunidades de mejora, análisis de causas etc etc.

Lo de siempre en el mundo Lean, siempre tan interesante gracias a la participación de todos. Aparte de todo lo que aprendí del mundo de los almacenes y la logística, que es impresionante, pude vivir (otra vez!) la excitación que te genera ver que el equipo Kaizen no se enfoca en las guerras personales y empieza a trabajar de manera creativa en comprender el problema y plantear contramedidas, siempre de manera transversal y cross-departamental. ¡Es alucinante!

Pero por el camino empecé a notar que la cosa se podía complicar. En seguida aparecieron propuestas de pequeños cambios en el proceso, pequeñas modificaciones en la operativa (con el consiguiente problema de Gestión del Cambio con el personal y sus diferentes turnos) y el nacimiento de nuevas necesidades de información, controles y sistemas de información.

¿Quien dijo que los procesos industriales son más fáciles de gestionar porque están estandarizados?

Este proceso que estábamos analizando es fácil de comprender, pero la cantidad de casuísticas que tiene es impresionante y ahí aparecía una de las lecciones importantes del Kaizen… recuerdas? “Kaizen … yo me flagelo y hago un sacrificio por el bien común”.

Para conseguir un proceso más homogéneo y sin tantas excepciones y casos especiales todos deben hacer pequeñas concesiones para conseguir optimizar el proceso de forma global en lugar de perseguir las optimizaciones locales e independientes para cada uno de los interesados. En este caso, el equipo de almacén se ve afectado por los requisitos, limitaciones o presiones impuestas en el proceso aguas arriba (por ejemplo, presiones en la planificación establecidas dos o tres eslabones antes de llegar a la preparacion de un pallet que debe ser expedido).

Y ahora vamos a pensar un poco más allá; este post no pretendía ser una explicación sobre una sesión de Kaizen. ¿Te imaginas una empresa en la que los diferentes equipos hacen sesiones de Kaizen para ir mejorando poco a poco los procesos de negocio? En el almacén, en compras, en logísticas, en pedidos… en todas partes gente haciendo pequeñas modificaciones y pequeñas mejoras sobre los procesos, haciendo que la empresa lentamente vaya evolucionando a mejores cotas de calidad, eficiencia y valor para el cliente. ¿Mola, no?

¿Y dónde están los informáticos?

¡Esa es la reflexión clave! Si los procesos evolucionan continuamente, informática debe ser capaz de soportar esas modificaciones de forma continua, debe facilitar la adaptación permanente de los sistemas de información a las necesidades y a los cambios provocados por la mejora contínua del negocio.

Es lo que hacemos siempre, no? Desde luego, no me cabe la menor duda de que siempre estamos intentando mantener un ritmo decente de modificaciones/evoluciones a nuestros sistemas de información, pero en un entorno Lean donde la evolución y el cambio son constantes el nivel de exigencia es mucho mayor.

¿Y cómo respondemos en informática a esta situación de elevada demanda de pequeños cambios sobre los mismos sistemas de información?

Con equipos especializados en esos sistemas de información, focalizados en el proceso, orientados a la ejecución de tareas que finalizan con un incremento de producto totalmente funcional.. respondemos a las células de producción con células de producción. Los equipos ágiles son especialmente necesarios en estos entornos donde no dar respuesta incremental a estas demandas significa frenar la mejora de los procesos de negocio.

Por eso es tan y tan importante provocar la transformación ágil en los entornos Lean para hacer que flujo, valor y calidad vayan de la mano en todos los sentidos. Y cuando tengas en marcha equipos ágiles, si usas Scrum por favor, asegúrate de que al menos el Product Owner asiste a las sesiones Kaizen de su cliente.

Ni te imaginas el aprendizaje y la cantidad de información y de ideas enriquecedoras que el equipo de desarrollo se va a llevar de esas sesiones: es ver a tus usuarios tratando de resolver sus problemas utilizando tus herramientas.


Postdata: en este evento Kaizen que estoy facilitando está presente la Product Owner y varias personas del equipo de desarrollo… está siendo una experiencia super enriquecedora para todos!

1 de diciembre de 2017

BCN DevOps Tour

El itSMF es una asociación veterana; recuerdo cuando en 2005 nos reunimos en Madrid para iniciar las conversaciones para su fundación y cómo en aquel momento el foco principal de todos los que estábamos allí era aprender, compartir y difundir conocimientos relacionados con la Gestión del Servicio.

En el año 2005 la Gestión del Servicio era ITIL. No había mucho más a lo que agarrarse y así fue como el itSMF España se convirtió en algo muy parecido a todos los demás itSMF del mundo: el foro de la gente interesada en ITSM y por consiguiente el foro que difundía ITIL. Las primeras acciones fueron traducir el glosario, los libros de ITIL V2 y la norma ISO 20.000-1 al castellano… todo hervía alrededor de ITIL.

El tiempo fue pasando y gracias a la visión estratégica que siempre ha caracterizado a las diferentes instancias de la Junta Directiva fuimos incorporando otros marcos de referencia y otras prácticas… y así ha sido hasta estos días en que hicimos un curso de verano centrado en DevOps y un congreso especializado en Agilidad: el itSMF se consolida como la asociación de aquellos que estamos preocupados por la Gestión de Servicios a lo largo de todo su ciclo de vida y eso incluye nuevas maneras de crear, mantener y evolucionar los servicios como son los métodos ágiles y las prácticas DevOps.

Pero eso no es todo! Tambien nos interesa la gente, sus prácticas, su manera de organizar el trabajo, su manera de relacionarse y de organizarse… así que incorporamos aspectos de motivacion, de organizacion y de Lean-IT.

Todos estos intereses tan variopintos se reflejan en los congresos que hacemos por toda la geografía; este año hemos tenido (así, que yo recuerde ahora mismo y de memoria) e Madrid, Barcelona, Asturias, Valencia y Sevilla…pero eso nos sabía a poco así que hace poco más de un año en el comité de Catalunya iniciamos un experimento con los meetups: pretendiamos vernos más a menudo, algo más frecuentemente que una vez al año. (Ya tardas en inscribirte siguiendo el enlace!!)

Pues este mes de Diciembre de 2017 todo esto converge en una gran iniciativa que ha contado con la participación de miembros del comité de Catalunya, miembros del equipo de itSMF España y empresas “usuarias” que desean compartir experiencias: El próximo 12 de Diciembre arranca el BCN DevOps Tour, una iniciativa en la que pretendemos acercar a la comunidad de expertos en Gestión de Servicios las prácticas #DevOps y lo que ello significa en las empresas que están utilizándolas. Para ello hemos buscado a varias empresas finalistas, de diferentes sectores y que estén llevando a cabo actividades relacionadas con DevOps para iniciar una conversación abierta y enriquecedora sobre qué hacen, qué quieren hacer, beneficios, problemas, herramientas, resultados y todo aquello que quieran compartir con nosotros.

La primera sesión será en el Campus Norte del IESE y contaremos con la participación de Jordi Badía, CIO de Venca, quien nos explicará el impacto que ha tenido DevOps en su organización.

Quieres venir?

  1. Inscribete en este enlace
  2. Haz RSVP en la web de meetup
  3. Marca el Martes 12 de Diciembre de 18:00 a 20:00 en tu agenda como ocupado


No te puedes perder esta iniciativa única en la que aprenderemos directamente de los que están en las trincheras… quieres venirte al Gemba con nosotros?

PS:: Ayudanos a difundirlo, comparte enlaces, comentarios y opiniones con tus amigos en las redes sociales y echanos una mano a llenar el aula!