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15 de agosto de 2022

Los retos en la Minería de Procesos

Hace un rato Alex Ballarin ūüáļūüᶠme ha mencionado en un comentario a un post sobre Miner√≠a de Procesos  y mi respuesta terminaba con una frase de estas “apisonadora”: 



Y después me quedé pensando: "Esto se merece una explicación."

En G2 (gedos.es) llevamos m√°s de 10 a√Īos ejecutando proyectos de miner√≠a de procesos. Estos proyectos nos han dado una gran experiencia en las diferentes fases por las que pasa, no ya el proyecto de miner√≠a, sino la iniciativa completa de miner√≠a de procesos dentro de una compa√Ī√≠a. Nos han ense√Īado no s√≥lo a analizar procesos sino a entender los retos de negocio que aparecen detr√°s de cada una de estas iniciativas.

Todo empieza con la curiosidad: alguien ve una presentaci√≥n, o atiende a una demo, o lee un art√≠culo y piensa “esto seguro que en mi empresa dar√≠a unos resultados incre√≠bles”. Cuando ves tu primera demo de miner√≠a de procesos la cosa es tan m√°gica, tan impresionante, que r√°pidamente se te ocurren casos de uso en tu compa√Ī√≠a.

Despu√©s viene el intentar llevarlo a casa: conseguir la financiaci√≥n para un proyecto piloto de una tecnolog√≠a m√°gica y novedosa de la que poca gente ha o√≠do hablar era dif√≠cil hasta hace unos a√Īos. Ahora todo el mundo habla de las bondades de la miner√≠a de procesos y por lo tanto es una tecnolog√≠a bastante m√°s extendida y eso ayuda. A√ļn as√≠, el punto d√©bil de un piloto de este tipo es conseguir los datos y eso no es siempre del f√°cil. Aqu√≠ podr√≠a abrir un art√≠culo completo al respecto de los problemas organizativos que aparecen en una gran compa√Ī√≠a cuando alguien pide los datos de un proceso de negocio; sobre todo si no es el propietario del proceso quien lo hace, pero como dec√≠a Michael Ende, "eso es otra historia y debe ser contada en otra ocasi√≥n".

Se hace un piloto y se ven los resultados, y todos quedan con la boca abierta diciendo “ūü§©oooh, esto es fant√°stico”. 

¿Seguro?

Pues no. Aqu√≠ empieza el calvario cultural y psicol√≥gico de la persona que est√° impulsando la iniciativa: una de las primeras cosas que aporta la miner√≠a de procesos es transparencia al proceso. De repente, como en una radiograf√≠a, se ven las interioridades del proceso: es f√°cil comenzar con el (mal) juego del finger pointing, apuntando a departamentos, productos o incluso personas individuales donde aparecen los problemas del proceso. 

De repente, como en una radiografía, se ven las interioridades del proceso.

Aqu√≠ es donde se notan los a√Īos de experiencia: visi√≥n sist√©mica, atacar al sistema y no a la persona, descubrir qu√© es lo que produce (el conjunto de causas) los atascos y cuellos de botella, expresar los hallazgos en t√©rminos de negocio y no en t√©rminos de operativa, t√©cnicos o de proceso. En definitiva, usar la miner√≠a de procesos como una herramienta m√°s para la mejora continua del proceso.

Si consigues superar esta etapa, la siguiente no va a ser m√°s f√°cil:  ¿Has visto el final del p√°rrafo anterior? Pone “mejora continua del proceso”. Es decir, la siguiente fase, que tiene que ver con institucionalizar la miner√≠a de procesos en la compa√Ī√≠a, depende totalmente de la cultura de transparencia y mejora que haya en tu compa√Ī√≠a. 

Hacen falta valores de esos que est√°n muy enraizados en las compa√Ī√≠as Lean y Agile: transparencia, coraje, empoderamiento, deseo de “ser los mejores en mejorar”. 

Y recordemos que el cliente objetivo de las grandes compa√Ī√≠as de miner√≠a de procesos no son precisamente pymes y startups, sino grandes empresas con grandes y costosos procesos de negocio en los que el business case sea magn√≠fico. Empresas en las que es m√°s dif√≠cil encontrar la tranquilidad de ejecutar una herramienta que saque los trapos sucios de los procesos de negocio, que se√Īale las ineficiencias y que nos ayude a pensar en qu√© y c√≥mo debemos mejorar los procesos.  

Pero, en definitiva, empresas en las que la apuesta por la mejora puede tener un impacto económico millonario.

Pero en el mundo de las grandes empresas asumir errores, mostrar ineficiencias, declarar transparentemente que las cosas tal y como las hacemos hoy son muy mejorables es muy difícil. También es muy difícil conseguir la complicidad y el compromiso de aquellos que tienen que impulsar el cambio.

Ojo, hay empresas enormes en las que la cultura facilita estas cosas, pero creo que podemos afirmar sin temor a equivocarnos que son las menos.

Por eso el reto es m√°s psicol√≥gico y cultural. Tiene mucho que ver con la humildad en el liderazgo, con estar dispuesto a ver la viga en el ojo propio y a tener el valor de cambiar las cosas. 

Y tiene que ver con cómo se lleva adelante la iniciativa de Minería de Procesos: si se hace desde fuera del proceso el fracaso está garantizado. Si se hace desde dentro, todo irá mejor, pero el reto será conseguir el compromiso y el tiempo.

¿Estas preparado? ¿Estas preparada?



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