El 2011 ha sido el año de Lean-IT: han aparecido publicaciones y foros, se ha realizado el I European Lean IT Summit, han surgido de la nada nuevos esquemas de certificación y se han impartido clases y dado conferencias por todo el país.
Esto probablemente ha sido motivado porque se acabaron definitivamente las vacas gordas y ahora nos enfrentamos a una larga temporada de vacas flacas; los directivos buscan maderos a los que agarrarse y poder seguir entregando los niveles de servicio demandados pero, eso sí, dentro de unos niveles de calidad aceptables y, sobre todo, dentro de los márgenes económicos en los que se pueden mover en esta nueva situación.
El Pensamiento Lean se mueve siempre basado en una serie de principios, que podemos resumir en el siguiente gráfico:
Por otra parte, un proveedor de servicios IT en modalidad de outsourcing o prestación de servicios continuados se encuentra en estos momentos con la necesidad acuciante de cumplir con las necesidades del cliente (representado principalmente en el modelo tradicional de entrega de servicios por “cumplir las exigencias del contrato” o “satisfacer los SLA”), posiblemente reducir los importes de estos contratos (hacer más con menos) y por otra parte satisfacer sus propias necesidades de rentabilidad (mantener los márgenes de beneficio).
Así, nos encontramos en una situación en la que por una parte la demanda tira del beneficio hacia abajo y mantiene, si no aumenta, la tensión sobre las exigencias de nivel de servicio; por otra parte, el proveedor se ve en la obligación de mantener el beneficio obtenido por la prestación, por lo que alguno de los puntos del triángulo de los servicios se verá afectado.
Pero esto no debe ser necesariamente así. La primera lectura es que si disponemos de menos financiación, habrá que dar menor rendimiento o peores niveles de servicio, y es aquí donde Lean-IT nos puede ayudar especialmente. Veamos cómo siguiendo los diferentes principios que hemos presentado anteriormente:
IDENTIFICAR EL VALOR: Lean asume que los atributos de un producto o servicio que establecen el valor aportado para el consumidor son variables y que por lo tanto debemos realizar una alineación permanente con estos atributos. Eso repercute directamente en la necesidad permanente de contacto con el cliente/consumidor para identificar en cada momento qué es lo importante, ajustando la producción a esas necesidades. Desde el punto de vista de un proveedor de servicios, esto significa que necesitamos contratos lo suficientemente flexibles como para soportar fácilmente variaciones en las necesidades, e
n los ámbitos, en los niveles de servicio entregados y, lógicamente, en los niveles de facturación y por lo tanto se debe trabajar en equipo para formalizar estos contratos ágiles con mecanismos de facturación variable. Por otra parte, un proveedor de servicios con espíritu Lean no sólo se centrará en el cumplimiento del contrato; pondrá su interés en el propósito de su cliente… ¿Recuerdas la definición de servicio según ITIL? “Un medio de generar valor al cliente facilitando los resultados que desea obtener…” esto es lo que significa ese interés en el propósito: entender y facilitar los resultados que el cliente desea obtener.
IDENTIFICAR, REPRESENTAR Y OPTIMIZAR EL FLUJO DE VALOR: Como dicen Mike Rother y John Shook en su libro “Learning to See”, siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo de valor. El reto consiste en verlo. Este principio Lean hace aflorar uno de los principales problemas organizativos que existen: la jerarquía es a nivel funcional, a nivel de unidades organizativas mientras que el flujo de valor hacia el cliente/consumidor es transversal y cross-funcional. Cuando se aprende a representar y ver el flujo de valor se puede detectar una multitud de actividades que se realizan que no aportan nada a esos parámetros o atributos de valor que hemos identificado en el punto anterior: es lo que el Pensamiento Lean denomina waste (desperdicio, ineficiencia, derroche) y que nos permitirá optimizar el flujo, dejándolo libre de todas estas actividades que sólo incorporan más tiempo de proceso, más volumen de actividad y más ineficiencia global. Aquí es donde entra en juego la posibilidad de hacer más con menos, hacer más de lo que aporta valor, más de lo que al cliente le sirve para lograr su propósito, con menos consumo de recursos, con menos ineficiencia y con menos actividades que no aportan valor. En el fondo, aquí de lo que estamos hablando es de poder lograr los objetivos marcados utilizando menos recursos con lo que podremos ajustar el presupuesto tal y como nos lo exigen los tiempos que corren, al tiempo que podemos mantener los niveles de servicio esperados.
FACILITAR EL “PULL”: Durante las sesiones de formación en Lean Thinking es habitual realizar simulaciones o juegos de mesa en los que se demuestran algunos de los conceptos explicados durante las clases. Uno de estos juegos consiste primero en simular un sistema basado en PUSH (empujar la producción hacia el mercado, producir en base a previsiones y acertar a que el producto se consuma en el momento esperado) y posteriormente otro sistema basado en PULL (en el que es la demanda y el consumo el disparador de la producción, principio básico para la producción Just in Time). Los resultados son espectaculares en estos juegos, donde llegamos a ver incrementos en el resultado final (no sólo en la productividad, sino en los resultados económicos finales: se produce ajustadamente a lo que se puede vender y por lo tanto no hay sobrecostes de almacenamiento, sobre-stock, materiales, etc..)
Pero nosotros, en IT, no nos movemos en una cadena de montaje. Lo nuestro no es una producción en serie con poca variabilidad en el producto entregado y por lo tanto las herramientas Lean no se pueden aplicar directamente sin modificaciones; nos movemos en el mundo de los servicios, intangibles, variables y con una característica fundamental que los hace únicos: la coproducción. El usuario sincroniza el acto del consumo con el acto de la producción que se realiza desde el área de IT (no en el 100% de los casos, pero sirve como generalización). Es por eso que en esta situación el PULL o acto de “estirar de la cadena de producción” se convierte en un factor crítico. Debemos facilitar el consumo y debemos conseguir alisar en lo posible la demanda.
En el caso de nuestro hipotético proveedor de lo que podremos llamar “LeanSourcing”, el hecho de estar permanentemente cerca del cliente, co-planificando la demanda y pensando con él en maneras de conseguir que haya el mínimo posible de picos, hace que el proveedor pueda organizar mucho mejor los recursos necesarios, entregar los recursos adecuados, planificar sus propias necesidades de contratación y de formación, racionalizar, en definitiva, sus costes.
Un ejemplo interesantísimo de este caso se produce cuando vemos a empresas que tienen externalizado su AM&O (Application Management & Operations ) y que colaboran con su proveedor para planificar la demanda de nuevos desarrollos y evolutivos en ventanas a 3 meses vista. Cuando esta planificación se hace de forma apropiada, el cliente consigue a las personas más adecuadas para cada uno de los trabajos y el proveedor, con un conocimiento previo de la demanda que tendrá del cliente, puede planificar mejor sus equipos e incluso planificar las necesidades de contratación o de formación que tendrá.
BUSQUEDA DE LA PERFECCION: Este principio asume que la perfección es un estado utópico, inalcanzable; no por ello debemos tirar la toalla, sino que debemos iniciar actividades de adaptación continua a las necesidades de ese “blanco móvil” que es el valor desde el punto de vista del consumidor. Bajo este paraguas aparecen las herramientas de mejora continua, tanto del sistema de producción como del producto/servicio producido.
Aquí aparece el trabajo en equipo, el aprovechar la inventiva, imaginación y conocimiento de todo el equipo, hacer participar a los diferentes integrantes del flujo de valor en las propuestas de mejora y un concepto importantísimo en toda iniciativa de gestión Lean: Walk the Gemba, pasear, visitar, conocer cómo se realiza el trabajo de verdad (Gemba es una palabra japonesa que tiene el significado de “lugar donde se encuentra la verdad” y “lugar donde se produce la acción”). Hablando con expresiones más castizas, comprenderemos mejor cuáles son las necesidades de mejora del sistema productivo si somos capaces de ponernos en la piel de cada uno de los que intervienen en el flujo de valor; y podremos comprender las necesidades de mejora del producto/servicio que entregamos si nos ponemos en la piel del consumidor/usuario que utiliza nuestros productos/servicios.
Otro ejemplo especialmente interesante del grado de comprensión que se adquiere cuando se vive el Gemba es el caso de una empresa en la que, después de varias sesiones destinadas a plantear las mejoras necesarias en la gestión de facturas de proveedores, el analista se pasó una mañana validando facturas y conformando albaranes. Mientras lo iba haciendo, iba exclamando “¡Pero este trabajo lo he hecho ya dos veces!”, “¡Aquí me faltaría un campo para registrar esta información!” o “¡Necesito una consulta que agilice este paso!”
Un LeanSourcer no desarrollará su trabajo de manera deslocalizada sin exigirle a su cliente que los equipos de trabajo puedan visitar, ver y vivir de vez en cuando el Gemba del usuario, sentir sus problemáticas y poder así plantear mejoras a los servicios entregados.
En conclusión, cumplir con la exigencia que hacen los clientes hoy en día de hacer más con menos sin perder la calidad es un reto que se puede conseguir traduciendo la consigna en “hacer lo necesario, bien a la primera, y con el menor consumo de recursos posible”, que es justamente el leitmotiv de la gestión Lean, aunque para ello es preciso que ambos componentes de la ecuación, cliente y proveedor, trabajen en equipo para conseguirlo. Se construye de esta forma un sistema productivo en el que todos ganan y, en esta relación win-win se consolidan relaciones de larga duración en las que el cliente y el proveedor se convierten en partners.
NOTA: Este artículo se publicó por primera vez en la revista Service Talk de Abril 2012 (Año VII – Edición I), publicada por el itSMF de España.
dentro del set de 
. Tengo que decir que como presentación fue un poco aburrida, pero hubo un par de cosillas que me llamaron la atención:
. Este hombre lleva varios años peleando por un modelo más simplificado y homogéneo para la Gestión de Servicios TIC y precisamente este fue el contenido de su presentación: el Strategic Alignment Model Enhanced (SAME).
En la entrega del premio al CIO más innovador del 2008 hubo una gran ausencia. El premio fue otorgado a Outi Nyström, la Directora de Sistemas de Información de CIRSA, pero el mal tiempo impidió que pudiera llegar a Madrid a tiempo de recoger el premio, así que me quedé sin saludar a esta gran profesional con la que tuve el gustazo de trabajar en una implantación de ServiceDesk hace años. 
Sharon Taylor nos pidió que relacionásemos el contenido de los libros de la V3 con la fotografía que hay en la portada. ¿Ven lo que hay en la portada del Service Transition? Es una foto en Rayos X de unas vainas de guisante. ¿Para qué sirve? Obviamente, para saber si dentro hay guisantes o no. Como pueden ver, aquí falta un guisante (justo debajo de la palabra "Transition").