En lo que se refiere a la relación con el Cliente, hay tres herramientas que son la columna vertebral de cualquier modelo de Gestión de Servicios TIC: la Gestión de la Demanda, que permite responder a la pregunta ¿Qué quieres que te dé?, la Gestión de Niveles de Servicio, que responde a la pregunta ¿Cómo quieres que te lo dé? y la Gestión Financiera, que responde a la pregunta ¿De cuánto dinero dispongo para hacerlo?.
En este último punto, aparecen tres grandes prácticas o subdivisiones, totalmente relacionadas unas con otras: la Gestión Presupuestaria, la Contabilidad de Costes y finalmente la Gestión de la Facturación.
Nos centraremos en este artículo en las dos primeras, porque la facturación requiere una visión completamente diferente.
Cualquier CIO de cualquier organización del mundo se enfrenta periódicamente al reto de preparar los presupuestos del periodo siguiente. Para ello, se encuentra con que hay unas condiciones de contorno especiales: por una parte está el paquete necesario para “mantener el negocio como hasta ahora” (lo que los angloparlantes llaman el business as usual) y por otra parte está todo el paquete necesario para acometer la variación (mejoras en los servicios actuales o nuevos servicios a construir), por lo que todas las entradas provenientes de la Gestión de NIveles de Servicio y de la Gestión de la Demanda son especialmente importantes en este momento.
Es precisamente esta necesidad de agregación corporativa la que provoca que los presupuestos TIC suelan tener una estructura “artificial” que no facilite especialmente la gestión de la operativa económica del departamento y por lo tanto el CIO se ve en una situación en la que o bien mantiene una “doble gestión” o bien se mueve por intuición en un terreno peligroso.
Trabajando de esta manera, los presupuestos tienen tienen la misma estructura en todas las unidades de negocio, lo que le facilita la visión a la alta dirección, pero para que el CIO pueda articular una correcta Gestión de Servicios es necesario que el presupuesto adquiera una dimensión adicional: la de los servicios. Cuando conseguimos esta segunda dimensión, de repente nos damos cuenta de que tenemos en nuestras manos una de las herramientas más potentes que proporcionan las metodologías de gestión para objetivizar y racionalizar la relación con el cliente.
La gran contrapartida que tiene esto, es que no basta con sólo realizar un presupuesto; luego, a lo largo de todo el año será necesario realizar un seguimiento del presupuesto, lo que significa que entra en juego el segundo subproceso de la Gestión Financiera: la contabilidad de costes. Será necesario que durante todo el año vayamos realizando una contabilización de cada uno de los gastos que se realicen y los vayamos distribuyendo como costes directos o indirectos a cada uno de los servicios, de manera que esto nos permita responder a la gran pregunta: ¿Cuánto te ha costado cada servicio? (que es mucho más interesante que "¿Cuánto me cuestan las TIC?)
Teniendo esta información, ahora podremos tomar decisiones importantes (de reducción de costes, de continuar la inversión, de actualización o renovación tecnológica…) con criterios objetivos y de acuerdo con la estrategia corporativa: hemos construido, casi sin darnos cuenta, una de las principales herramientas de alineación y estrategia del área TIC.
PS: Dedicado a todos aquellos que me aprietan para que siga escribiendo, a pesar de lo que me está costando últimamente. ¡¡Gracias!!
Luis Carrasco
