Después de leerme detenidamente un par de veces los artículos publicados por Artur Tallada (Teoría Básica de Indicadores) y Mariá Cano (Ingeniería de Indicadores) me quedé con una espinita clavada que me pedía a gritos escribir un poco sobre el tema.
Del artículo de Mariá, me encantó la “demostración de fuerza” matemática y la aportación de ciencia en algo que cada vez está más desprestigiado. Del artículo de Artur me llamó la atención el uso de un indicador de “Porcentaje de Mejora”, calculado en base al incremento sobre la situación inicial en relación al objetivo marcado, de manera que cumplir el objetivo es un 100% de mejora y empeorar la situación nos da un % de Mejora negativo.
A primera vista parece interesante, porque me permite “normalizar” un conjunto de objetivos marcados y realizar operaciones entre ellos con lo que los puedo agregar y dar un índice mixto. La principal ventaja que tiene este indicador es que es profundamente “marketiniano” y sirve para ponernos medallas en una nota de prensa, comunicado o aparición en público, ya que oculta completamente el objetivo marcado.
Esto se trasluce claramente en la disertación de Artur mediante la utilización del Principio de Maximización y el Principio de Minimización, mediante los cuales se nos insta a ponernos objetivos alcanzables cuando sean fáciles de obtener (con lo que el % de mejora será muy alto, incluso mayor del 100 en función de cómo se calcule) y poner objetivos exageradamente ambiciosos cuando la cosa sea especialmente difícil, para camuflar los empeoramientos en forma de pequeños porcentajes negativos.
Seguramente el párrafo anterior te haya resultado igual de chocante que me pareció a mi la lectura del artículo de Artur, pero ciertamente es así y eso nos lleva a dos reflexiones importantísimas para toda la Teoría de Indicadores y para los principios de dirección por objetivos:
a) ¿Estamos seguros de que cuando montamos un esquema de indicadores orientado a la mejora (del servicio, de la gestión, de los procesos, de lo que sea) el equipo que realiza las tareas va a dirigir o gestionar POR los indicadores y no PARA los indicadores?
En el preciso instante en que una persona se da cuenta de que el cumplimiento de determinados objetivos (la zanahoria) le afecta de alguna manera (por regla general, económicamente), inmediatamente comienza a tomar decisiones orientadas a satisfacer el objetivo, y no a satisfacer lo que podríamos denominar “el espíritu del objetivo”.
Si a un vendedor le ponemos un objetivo de ventas que afecta a su prima trimestral, venderá; pero ¿qué venderá? Lo que haga falta! Lo que importa es cumplir el objetivo, no vender aquello que el cliente necesita o aquello que genera mayores beneficios, sino aquello que más fácilmente me haga cumplir el objetivo.
Si a un profesor le ponemos como objetivo un porcentaje de aprobados, aprobará a sus alumnos sin preocuparse del “espíritu del indicador”, que es que los alumnos aprendan y, de rebote, aprueben.
Así, dirigir POR el indicador es utilizar el indicador para orientarnos, para ayudarnos a tomar decisiones y, como un GPS con un mapa y una ruta establecida, servir como herramienta para la dirección y como seguimiento de la planificación estratégica realizada, mientras que el dirigir PARA el indicador es una aproximación cortoplacista y poco corporativa a la gestión.
b) ¿Estamos seguros de haber establecido la necesaria segregación de funciones en nuestro modelo de indicadores?
Tenía un cliente que siempre que hablaba de contratos de ousourcing y seguimiento de SLA’s hacía la misma pregunta: ¿Quién corrige los exámenes, el alumno o el profesor?.
La persona/rol/función que define el indicador y sus objetivos, no puede ser la misma que la que realiza las tareas/actividades/procesos/servicios medidos por el indicador. En caso contrario, ocurrirá que el que establece el objetivo aplicará los Principios de Maximización y de Minimización y manipulará sutilmente los indicadores o las fórmulas de cálculo o los objetivos para cumplir siempre (con mayor o menor elegancia, claro)
De la misma manera, la persona/rol/función que realiza las tareas/actividades/procesos/servicios medidos no puede ser la misma que la que obtiene las mediciones, calcula los indicadores y reporta el cumplimiento o no de los objetivos.
Dicho esto, ¿Quién genera los informes de SLA en tu contrato de outsourcing?
