Crónica de una reparación

Se ve que estos meses son de fallar las cosas, así que esta vez traigo un ejemplo que, si bien es poco importante, me pareció interesante como caso de estudio de cosas que se pueden mejorar en un servicio de atención al cliente.

Antes que nada, no se vayan a pensar que soy un quejica que protesta por cualquier frivolidad: el caso, insisto, no es algo grave ni especialmente molestoso; sólo sirve para analizar un poco el proceso de atención al cliente.

El asunto es que a finales de Agosto se rompió el teléfono fijo de casa. Lo habían traído los Reyes estas navidades pasadas y estaba en garantía, de modo que allá que partimos al centro comercial donde lo habíamos comprado con la esperanza de que nos lo cambiaran por otro.

Aquí aparece el primer mensaje del caso de estudio: vamos a la tienda a realizar una Petición de Servicio porque un aparato se ha roto… ese es el tipo de Demanda más dañino con el que nos podemos encontrar, porque el Centro de Atención al Cliente tendrá que trabajar para algo que no le aporta valor a la organización y sólo me aporta valor a mi porque se ha roto. Se llama Demanda Fallo (Failure Demand) y es algo a evitar a toda costa.

Pregunta: ¿Cuánto invierte tu organización en Demanda Fallo? ¿Se podría evitar? ¿Estaría mejor invertido ese dinero en otro tipo de actividades? [ ¿Cuánto dedicas a mantenimiento correctivo y a gestión de incidencias? ]

Ya habíamos tenido contacto con el Centro de Atención al Cliente de esta tienda, así que sabíamos que nos tocaría aguantar un buen rato de cola… un buen rato, sí, pero… ¿1,5 horas? Así fue… llegamos, pillamos el número del Turn-O-Matic y esperamos… las niñas aburridas, el calor, el ruido… nos leímos el catálogo de ofertas, dimos un paseo por la tienda, esperamos en la calle, esperamos en el CAC… hasta que nos tocó el turno!

Aquí tenemos otro aspecto interesante relacionado con aquellos principios de Lean: 1,5 horas de espera para contactar con un CAC es algo exagerado. El mostrador del CAC tenía 4 terminales, pero sólo había una muchacha atendiendo. Siempre hay unas colas terribles en este lugar, lo que demuestra que el foco está puesto en la venta (asesores, cajeras, de todo! No falta personal en la zona de ventas!)

Después de la espera, la muchacha que nos atendió tomó nota de mis datos y me dijo que enviarían el teléfono a reparar, me pidió la dirección de email y el número de móvil. Me dijo que contara 30 días y que me avisarían para pasar a buscarlo. Firmé el comprobante (en el que decía que lo había entregado todo con el embalaje original) y me fui con la familia a que nos diera el aire en otro sitio.

30 días sin teléfono! No está mal en los tiempos modernos! Aquí no había SLA ni nada parecido, pero en otras ocasiones (un DVD roto, un TDT sin mando… nada importante) ya nos habían dicho siempre que 30 días.

En casa teníamos plan de contingencias: mi mujer, que es súper ordenada y lo guarda todo, tenía el teléfono antiguo; le fallaba el display pero podíamos llamar, así que podíamos esperar 30 días sin mayores problemas.

No habría pasado nada ni yo hubiera escrito esta entrada si no hubiera sido porque un buen día, una semana después de toda esta historia, me llegó un SMS a mi móvil (sin número de origen) que decía literalmente

LE ROGAMOS TRAIGA LOS ACCESORIOS DEL PRODUCTO DEPOSITADO EN NUESTRAS DEPENDENCIAS.

¿Mande? Yo entregué todos los accesorios! Y tengo un comprobante que así lo dice, pero.. el SMS no tenía número, no me habían enviado un mail así que no podía responder… y yo pensaba ¿Otra hora de espera para nada? y ya me iba calentando yo solito…

Total, que cuando llegué a casa llamé por teléfono al sitio en cuestión, a ver si podía aclarar qué accesorio les faltaba… riiing, riiing y me contesta una de esas máquinas odiosas que te preguntan 7 cosas (por ejemplo, me preguntaba 2 veces en qué idioma quería que me atendiera) para al final llegar a que me pedía un número de expediente y me respondía (a la tercera o cuarta, cuando torpe de mi conseguí atinar con el número que me estaba pidiendo) que tenía que pasar por el Centro del Atención al Cliente.

Luego me fui a la web, donde después de mucho buscar encontré un sitio donde si entrabas un número y los apellidos me dijo… ¡Que el aparato estaba listo para su recogida!

Una lección más: cada interacción con el cliente, ya sea humana o mecanizada se convierte en lo que llamamos un momento de la verdad. El servicio de atención se la juega en cada uno de esos momentos y se puede romper toda una buena imagen de atención con un momento de la verdad mal diseñado [un SMS que no me permite responder] o mal ejecutado [una máquina que no me permite interactuar]

Así… ¿qué querían estos señores, que llevara accesorios o que recogiera mi teléfono? Sea como sea, estaba condenado a ir de nuevo a la fatídica tienda… cogí a la familia, otra vez, y nos fuimos al centro comercial.

Entro en el CAC, me voy directo al Turn-O-Matic, cojo mi número y miro al indicador luminoso… que estaba apagado! Miro a mi alrededor y no veo nada que me indique por qué numero van, así que le pregunto a la chica (la misma de la otra vez) y me dice “No, es que está roto.. tiene que pedir la tanda”…

¡Qué graciosa! ¡La tanda, como en la pescadería! Así que pregunto “Quién es última?” y me responden 2 o 3 a la vez… ¡Ya la hemos liado! Mientras nos ponemos de acuerdo han entrado por lo menos 3 personas más al CAC que han ido a coger su numero y no se han dado cuenta de la movida… madre mía la que se está montando!!

Bueno, ahora que la cosa va por tanda no me puedo mover de allí, así que la espera se hace eterna. Unos 40 minutos más tarde me toca el turno y le digo a la chica que me había llegado un SMS diciendo que tenía que entregar accesorios, pero que los accesorios ya los había entregado todos…

“Ah, si..” – Me dijo – “Eso te lo envían cuando te van a hacer una sustitución del aparato; déjame que mire el expediente… a ver… si, aquí está: no tiene reparación, pero como no hay en stock, te haré un vale por el importe del teléfono” y me hizo una tarjeta por unos 40€ que es lo que costaba el maldito aparato…

Aquí podemos ver otra de las “alegrías” del caso: el momento de la verdad estaba tan mal diseñado que enviaba mensajes falsos al cliente! Precisamente el mensaje que me hizo poner de mal humor. Y por si fuera poco, es error habitual que los empleados conocen y les parece tan normal que nadie lo ha resuelto.

Finalmente, me ahorro de discutir con la señorita al respecto de si cuando yo pagué utilicé dinero de verdad o si les pagué con un vale; así que recojo la tarjeta-vale, me voy a la tienda y me compro un teléfono de la misma marca, mejor, más moderno y más barato.. cosas de la tecnología.

Podemos aplicar las ideas de Lean para analizar este caso, más allá de los comentarios que he ido intercalando:

1. El concepto de PathWay nos podría ayudar aquí: habilitar “rutas” especiales para actividades especiales... por ejemplo, una cola para entregar material y otra cola para recogerlo, ya que el procedimiento de entregar el material es mucho más lento que el de recogerlo.
2. El concepto de derroche en forma de tiempos de espera innecesarios, colas, movimiento de materiales (si realmente se llevaron el teléfono a un centro de reparaciones, el gasto fue importante!). ¿Qué tal si se decide que aparatos de menos de 100€ que no funcionen y lo que no funcione no sea una pieza móvil directamente se reembolsan? (Y si después resulta que si que funcionaba o tenía fácil reparación, lo vendes en un outlet tipo cash-converters)
3. El concepto, ¡cómo no! de momento de la verdad: esa máquina de enviar SMS hay que utilizarla lo menos posible: si el cliente ha proporcionado una dirección de email, se le debe enviar un mail para que la comunicación sea bidireccíonal. Y por supuesto, enviando los mensajes correctos! Por otra parte, cuando el Turn-O-Matic no funcione, pon un cartel que así lo indique, que ya nos organizaremos como en la pescadería.
4. El concepto de Actividad de Valor Añadido y Actividad de No Valor Añadido (VA y NVA): si representásemos el mapa de flujo de valor para esta transacción, veríamos que, a grosso modo, hay unas 200 horas de NVA frente a 10 minutos de VA… un ratio de aportación de valor al consumidor del 0,083% (!!!!)
5. El concepto de reducción de las esperas: ¿qué tal si paralelizamos y ponemos a 4 personas a atender en los momentos en los que haya picos de trabajo? Si, ya se que esto de la atención al cliente no aporta ventas pero así como vamos ahora, a)Algunos no vuelven a comprar b)Las extensiones de garantía esas que ofrecen no se deben vender mucho.
6. Walk the Gemba: Womack lo ha defendido en prácticamente todos sus libros; la verdadera gestión se debe ejercer desde el conocimiento de lo que ocurre en el lugar donde se encuentra la verdad (Gemba), osea, donde se trabaja; el director se pasa habitualmente por el CAC? Seguramente no… seguramente no lo utiliza cuando se le rompe uno de sus gadgets, y por lo tanto tienen que ser los clientes los que te hagan ver cómo funciona, visto desde fuera, la atención al cliente.

Bueno.. insisto, este ladrillo es más un ejercicio de análisis que una queja… y quien sabe! Igual los chicos de esa tienda lo leen alguna vez, les sirve de “consultoría gratuita” y la próxima vez que se me rompa alguno de sus productos me llevo una sorpresa tan grata como la del post anterior.

Una grata sorpresa

Hace poco tuve una avería de hardware con mi portátil y, como está en garantía, llamé al servicio técnico donde diagnosticaron y enviaron a un técnico para que sustituyera unas piezas. La misma tarde que vino el técnico me llamó por teléfono la chica que me había atendido en el ServiceDesk para confirmar si el técnico había llevado a cabo la intervención y para saber si podía dar el caso por cerrado. Al decirle que sí, me indicó que me llegaría una encuesta de satisfacción por correo y que si no me importaría rellenarla.

Al día siguiente me llegó la encuesta de satisfacción donde me preguntaban una serie de asuntos relativos al soporte, al técnico, etc… pero la última pregunta fue una muy grata sorpresa: destilaba pensamiento Lean por todas partes.

La aportación de valor al cliente se resumen en el Pensamiento Lean en una serie de principios que, expresados por la voz del cliente, suenan como

• Resuelve mi problema completamente
• No malgastes mi tiempo
• Dame exactamente lo que quiero
• Agrega valor allá donde yo quiero
• Resuelve mi problema cuando yo quiero

Las preguntas de la encuesta iban enfocadas a saber si se había resuelto mi problema correctamente, en plazos, en el momento que yo había indicado… preguntas habituales para saber si estoy o no satisfecho con el soporte dado. Pero la última pregunta estaba orientada a saber si yo había percibido que habían malgastado MI tiempo… el tiempo del consumidor, algo cada vez más precioso y que pocas compañías se preocupan de cuidar.

¿Evolución o Revolución?

Uno de los planteamientos que más habitualmente nos encontramos en G2 cuando desarrollamos un Plan Director es la duda que se plantea la organización al respecto del tipo de cambio que se debe impulsar.

¿Qué hacemos? – Nos preguntan – ¿Evolución o Revolución?

Normalmente, las empresas tienen muy en cuenta aquellos grandes (enormes) proyectos de “transformación” en los que realmente se lleva adelante una revolución y se cambian aspectos de la organización considerables. Es el gran cambio, en el que se invierten grandes sumas de dinero y, sobre todo y desde mi humilde punto de vista, el que es más o menos fácil de iniciar/provocar/aprobar/ejecutar simplemente porque es una gran pelota a la que todo el mundo le va a prestar atención, ya sea por involucración, ya sea por implicación o ya sea por compromiso [te acuerdas del desayuno de huevos con jamón y la reacción de la gallina y del cerdo?]

¿Y qué pasa entre revolución y revolución?

Aquí es donde entra en juego la evolución. Evolucionar significa acumular cientos de pequeñas mejoras, ya sean individuales o sean de pequeños grupos, pero pequeños cambios (como decía el  Capità Enciam, “los pequeños cambios son poderosos!”).

Pues precisamente de eso, de los cambios pequeños pero constantes, es de lo que va el Kaizen, concepto Lean que va asociado a la forma de organizar la recogida, análisis y puesta en marcha de todas esas pequeñas iniciativas de mejora continua generadas por todos y cada uno de los trabajadores.

En el Kaizen aparecen un par de conceptos que son la clave de esta evolución organizacional:

1. La fuente de oportunidades de mejora es colectiva: todos los trabajadores participan aportando aquellas ideas que permitan mejorar aunque sea discretamente el trabajo… ¿Conoces esos sitios en los que la gente siempre se está quejando porque hay algún detalle del trabajo que se podría hacer mejor, de otra manera o más cómoda?. En un entorno Kaizen, cada una de estas pequeñas quejas es una oportunidad de mejora, se propone, se estudia y se corrige. En estos sitios, hay un indicador relativo al numero de mejoras x persona x año… en los entornos más comprometidos con la mejora continua nos podemos encontrar con indicadores del calibre de 60 o 70 propuestas de mejora por persona al año… de las cuales se implementan ratios rondando el 90%… ¿Te lo imaginas?
2. La mejora se implementa: tal y como comentaba en el párrafo anterior… Kaizen no es un buzón de sugerencias, es un sistema de mejora continua. Eso significa que no sólo se señalizan los problemas u oportunidades de mejora, sino que se plantean las soluciones, se discuten y se llevan a cabo. Eso significa que la organización evoluciona pero no sólo en el sentido de la eficiencia, o de la mejora hacia la entrega de valor al cliente/consumidor, sino que también mejora en términos de entorno de trabajo, de ambiente para el trabajador… en una organización Lean, la gente trabaja más a gusto.
3. La mejora se extiende: como comentaba en un artículo anterior, el acto del “pequeño cambio poderoso” no termina hasta que se ha extendido a todas las áreas susceptibles de utilizar la mejora. Esto significa que un técnico que implementa un pequeño script para mejorar un aspecto concreto de su trabajo, lo comparte, lo comunica hacia el resto de el/los equipos. A esta propagación de las mejoras se le llama Yokoten.

En una empresa madura en el uso de Kaizen podemos estar hablando de estas 70 propuestas de mejora por persona por año, aunque en una empresa que comienza este indicador se puede posicionar perfectamente en 2 propuestas por persona/año. Eso nos demuestra, por una parte el largo camino que hay por recorrer, y por la otra la necesidad de inculcar el concepto de cultura de mejora y los beneficios inimaginables que se pueden obtener: de repente, la mejora no es cosa de unos “pocos innovadores” sino que se convierte en un comportamiento generalizado en la organización, lo que multiplica el número de cerebros pensantes que tienen ideas por aportar. En contrapartida, el entorno de trabajo se convierte en mucho más motivador simplemente porque las mejoras que propongo veo cómo se llevan adelante, cómo aportan a las personas que tengo a mi alrededor y lentamente (evolutivamente) la empresa avanza.

En definitiva, el poder de las cosas pequeñas pero numerosas… siempre queda oculto, pero desde niños nos lo van inculcando; para muestra, un botón

El círculo cero, la eternidad y la reencarnación

Estaba preparando las maletas para irme (otra vez) de vacaciones, mientras escuchaba Radio 3. De repente, entre canción y canción leyeron un texto que no puedo dejar de copiar aquí… un poquito de reflexión, un poquito de ciencia ficción y un pequeño disparate matemático.

- ¡Ah! -exclamó él-. Pero no lo suficiente. Supongamos que tengo un barril Con un millón de trillones de granos de arena blanca y un solo grano de arena negra. Tú te acercas y sacas un grano, uno por vez, lo examinas y vuelves a tirarlo en el barril. ¿Qué probabilidades tienes de extraer el grano negro?

   - Una contra un millón de trillones, cada vez.

   - ¿Y si sacas la mitad del millón de trillones de granos?

   - Entonces las probabilidades se igualan.

   - ¡Exacto! -exclamó-. En otras palabras, si sigues probando el tiempo suficiente, aun cuando vuelvas a poner el grano en el barril y sacas otro de nuevo, algún día extraerás el negro… ¡si continúas probando el tiempo suficiente!

   - Sí -repuse.

   El profesor esbozó una sonrisa.

   - Supongamos ahora que el experimento lo hicieras con la eternidad.

   - ¿Cómo?

   - ¿No lo comprendes, Jack? En la eternidad la Ley de Probabilidades funciona perfectamente. En la eternidad, más tarde o más temprano, ha de suceder cualquIer posible combinación de cosas y eventos. Deben suceder, si se trata de una combinación posible. Afirmo, por lo tanto, que en la eternidad, ¡cualquier cosa que pueda suceder, sucederá!

   En sus ojos azules brillaba una débil llamita. Yo estaba un poco confundido.

   - Supongo que tiene usted razón- musité.

   - ¿Razón? ¡Por supuesto que tengo razón! La matemática es infalible. ¿Ahora te das cuenta de cuál es la conclusión?

   - Bueno…, que más tarde o más temprano todo sucederá.

   - ¡Bah! Es verdad que existe la eternidad en el futuro; no podemos imaginarnos el fin del tiempo. Pero Flammarion, antes de morir, señaló que también existe una eternidad en el pasado.

   Puesto que en la eternidad todo lo posible debe suceder, ¡cabe deducir que todo debe.ya haber sucedido!

   - ¡Espere un momento! -tartamudeé-. No comprendo…

   - ¡La estupidez! -siseó-. Es como decir con Einstein que no sólo el espacio es curvo, sino que el tiempo también lo es. ¡Es como decir que, después de infinitos eones de milenios, las mismas cosas se repiten indefectiblemente! Así lo establece la Ley de Probabilidades, si se cuenta con el tiempo suficiente. El pasado y el futuro son la misma cosa, porque todo lo que sucederá ya debe haber sucedido. ¿Puedes seguir un razonamiento lógico tan simple como éste?.

   - Bueno…, sí. Pero ¿a dónde nos lleva esto?

   - ¡A nuestro dinero! ¡A nuestro dinero!

   - ¿Qué?

   - Escucha. No me interrumpas. En el pasado deben haber ocurrido todas las posibles combinaciones de átomos y circunstancias. -Hizo una pausa y luego volvió a apuntarme con su dedo huesudo-. Jack Anders, ¡tú eres una posible combinación de átomos y circunstancias! ¡Posible porque en este momento existes!

   - ¿Quiere usted decir… que yo he existido antes?

   - ¡Qué inteligente eres! Sí, has existido antes y volverás a existir otra vez.

El Círculo Cero

Stanley Weinbaum, 1936

Menos mal que el BigBang significó el inicio del tiempo y del espacio, y por eso no hay eternidad pasada, que si no… ¿para qué escribir este blog, si ya está escrito?

¡Nos vemos a la vuelta!

Dónde conseguir ITIL Edición 2011 al mejor precio

Esta semana he estado buscando dónde comprarme los libros de la nueva edición de ITIL al mejor precio. Inicialmente pensaba que la mayoría de las librerías lo tendrían prácticamente al mismo precio, y sobre todo que ninguna podría superar el precio dado por TSO, pero me equivocaba… así que aquí les dejo algunas de las conclusiones a las que he llegado.

Atención, hay variaciones por el cambio de divisas, por los costes de envío y por descuentos especiales que algunas asociaciones o librerías puedan ofrecer.

Librería	Precio	Observaciones
Amazon UK	£257.21 / 293€	Envío gratuito a España
Van-Haren	400€	Costes de envío, descuento para miembros itSMF
itSMF España	450€ + IVA	Descuento para miembros itSMF España
Amazon USA	381€	Costes de envío
TSO Bookshop	£299 / 340€	(+ unos 35€ de gastos de envío)
APMG	314 €
IT Governance USA	364 €
IT Governance EU	346€

Así, y salvo que haya otras opciones que no haya contemplado, la mejor opción a día de hoy para comprar tu flamante paquete de 6Kg con los libros de la nueva edición de ITIL es Amazon UK., aprovechando que tienen el mejor precio del mercado, la libra está prácticamente al precio del euro y que hay envíos gratuitos a países como España, una oferta difícil de superar.

Reflexiones Lean desde La Calera

Mis padres viven en La Calera, un pueblito a medio camino entre Santiago y Viña del Mar. Siempre que vengo a visitarlos salgo del trepidante ritmo de la gran ciudad para darme un chapuzón de ternura, tranquilidad y vida lenta. Y digo chapuzón porque es así; entrada rápida y chocante, permanencia corta y salida rápida.

Este año le he explicado a mi madre de ochentaitantos años en qué consiste la Gestión de Servicios Lean (o Lean Service Management ™ ) y le he hecho un resumen de la conferencia que daré el próximo 4 de Agosto en Santiago. Mientras le iba explicando, ella asentía y me interrumpía con preguntas y con explicaciones de cuando era niño o de cuando ella era niña y así me di cuenta de por qué razón me encajan tan bien las formas del Pensamiento Lean. Me encajan porque fui educado de esa manera.

Mi madre no había leído a Womack, ni su madre a Taiichi Ohno, pero da igual… resulta que parte del TPS se inventó en Chile antes de que los japoneses se plantearan inundar el mercado de coches… se inventó cuando mi abuelo se compró un Ford T (curiosa coincidencia, eh?).

Parte de mi educación contenía algunos de los atributos más importantes de Lean:

Romper con el Statu Quo: una de las citas que han aparecido recurrentemente en este blog y que estaban por aquí antes de que yo conociera a Ian Clayton (mi mentor en estos temas) decía

Que algo se haya hecho “toda la vida” de una determinada manera no quiere decir que esta sea la mejor manera.

Ahí tenemos una señal de romper el Statu Quo, de tener un pensamiento abierto, libre de rigideces y de normas que nos permita saltarnos a la torera las cosas como se hacen ahora y tener la libertad de pensar y de plantear nuevas maneras de hacer.

Utilizar el Método Científico: esta se la debo a mi padre, el Doctor Valle, quien siempre, toda su vida, me incitó una y otra vez a tener un pensamiento objetivo, científico y plantear hipótesis y experimentos que nos lleven a demostrar esas hipótesis. ¿Cómo si no podríamos aplicar los planteamientos de soluciones a la Gestión de Problemas?

No poner a los niños en la posición de desobedecer:  esta viene de mi abuela Julia… ella daba las ordenes adecuadas, acorde a la edad y capacidad del niño, de manera que el niño pudiera obedecer y conseguía de esta manera la costumbre de obedecer. Mientras le leía el libro de El Principito a mi anciano padre llegué al momento en que el Principito visita el primer asteroide en el que vive un rey juicioso, que le dice

 

Si yo le pidiera a un general que se convirtiese en ave marina, y el general me desobedeciese porque simplemente no puede cumplir la orden, ¿de quién sería la culpa, del general o mía?

Hacer participar al equipo: Esta salió justamente de la explicación de Lean a mi madre… en un momento en que ella me comentó

-- Pero esto es diferente a las otras cosas que usted hace, como eso de ITIL”

--Pues si –le contesté- es diferente. Es muy  diferente llegar con unas normas o con unas instrucciones o formas de trabajo [a la alemana] y decirle a la gente “aquí tienen cómo hay que trabajar a partir de ahora” frente a coger al equipo y decirles “tenemos un problema, tú, que eres el que sabe, que eres el que trabajas cada día con esto, me puedes ayudar a resolverlo? entre todos podemos pensar cómo arreglarlo"?”

En este segundo caso la solución nace del equipo, por el equipo, para el equipo… la seguirán mucho más cómodamente que en el primer caso.

Y con estas reflexiones comprendo que realmente el Pensamiento Lean es algo cultural, es algo que no encajará en todas las organizaciones ni en todas las formas de pensar…  ¿Te encaja a ti con la educación que recibiste?