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6 de septiembre de 2011

¿Evolución o Revolución?

Uno de los planteamientos que más habitualmente nos encontramos en G2 cuando desarrollamos un Plan Director es la duda que se plantea la organización al respecto del tipo de cambio que se debe impulsar.

¿Qué hacemos? – Nos preguntan – ¿Evolución o Revolución?

Normalmente, las empresas tienen muy en cuenta aquellos grandes (enormes) proyectos de “transformación” en los que realmente se lleva adelante una revolución y se cambian aspectos de la organización considerables. Es el gran cambio, en el que se invierten grandes sumas de dinero y, sobre todo y desde mi humilde punto de vista, el que es más o menos fácil de iniciar/provocar/aprobar/ejecutar simplemente porque es una gran pelota a la que todo el mundo le va a prestar atención, ya sea por involucración, ya sea por implicación o ya sea por compromiso [te acuerdas del desayuno de huevos con jamón y la reacción de la gallina y del cerdo?]

¿Y qué pasa entre revolución y revolución?

Aquí es donde entra en juego la evolución. Evolucionar significa acumular cientos de pequeñas mejoras, ya sean individuales o sean de pequeños grupos, pero pequeños cambios (como decía el  Capità Enciam, “los pequeños cambios son poderosos!”).

Pues precisamente de eso, de los cambios pequeños pero constantes, es de lo que va el Kaizen, concepto Lean que va asociado a la forma de organizar la recogida, análisis y puesta en marcha de todas esas pequeñas iniciativas de mejora continua generadas por todos y cada uno de los trabajadores.

En el Kaizen aparecen un par de conceptos que son la clave de esta evolución organizacional:

  1. La fuente de oportunidades de mejora es colectiva: todos los trabajadores participan aportando aquellas ideas que permitan mejorar aunque sea discretamente el trabajo… ¿Conoces esos sitios en los que la gente siempre se está quejando porque hay algún detalle del trabajo que se podría hacer mejor, de otra manera o más cómoda?. En un entorno Kaizen, cada una de estas pequeñas quejas es una oportunidad de mejora, se propone, se estudia y se corrige. En estos sitios, hay un indicador relativo al numero de mejoras x persona x año… en los entornos más comprometidos con la mejora continua nos podemos encontrar con indicadores del calibre de 60 o 70 propuestas de mejora por persona al año… de las cuales se implementan ratios rondando el 90%… ¿Te lo imaginas?
  2. La mejora se implementa: tal y como comentaba en el párrafo anterior… Kaizen no es un buzón de sugerencias, es un sistema de mejora continua. Eso significa que no sólo se señalizan los problemas u oportunidades de mejora, sino que se plantean las soluciones, se discuten y se llevan a cabo. Eso significa que la organización evoluciona pero no sólo en el sentido de la eficiencia, o de la mejora hacia la entrega de valor al cliente/consumidor, sino que también mejora en términos de entorno de trabajo, de ambiente para el trabajador… en una organización Lean, la gente trabaja más a gusto.
  3. La mejora se extiende: como comentaba en un artículo anterior, el acto del “pequeño cambio poderoso” no termina hasta que se ha extendido a todas las áreas susceptibles de utilizar la mejora. Esto significa que un técnico que implementa un pequeño script para mejorar un aspecto concreto de su trabajo, lo comparte, lo comunica hacia el resto de el/los equipos. A esta propagación de las mejoras se le llama Yokoten.

En una empresa madura en el uso de Kaizen podemos estar hablando de estas 70 propuestas de mejora por persona por año, aunque en una empresa que comienza este indicador se puede posicionar perfectamente en 2 propuestas por persona/año. Eso nos demuestra, por una parte el largo camino que hay por recorrer, y por la otra la necesidad de inculcar el concepto de cultura de mejora y los beneficios inimaginables que se pueden obtener: de repente, la mejora no es cosa de unos “pocos innovadores” sino que se convierte en un comportamiento generalizado en la organización, lo que multiplica el número de cerebros pensantes que tienen ideas por aportar. En contrapartida, el entorno de trabajo se convierte en mucho más motivador simplemente porque las mejoras que propongo veo cómo se llevan adelante, cómo aportan a las personas que tengo a mi alrededor y lentamente (evolutivamente) la empresa avanza.

En definitiva, el poder de las cosas pequeñas pero numerosas… siempre queda oculto, pero desde niños nos lo van inculcando; para muestra, un botón

1 comentario:

ludovico dijo...

El aporte de toda la organización es fundamental.

1. Por detectar problemas ocultos a otros niveles.
2. Por dejar patente su importancia al analizar el número de veces que se repiten.
3. Porque en conjunto pueden dar una dirección clara sobre el origen del problema y por lo tanto su óptima solución.

Nos sorprenderíamos analizar el número de quejas que son a raiz de un mismo problema,y que permanecen ocultas por tratarse de forma aislada al no considerarse importantes por la dirección.