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10 de septiembre de 2008

Reducción de costes a través de la Transición del Servicio

En una conferencia de David Wheeldon el pasado Febrero (en el evento del itSMF Catalunya) dijo algo así como que el 80% de los costes de los departamentos de IT están en el área de operaciones.

La verdad es que no tengo datos para contrastar esta opinión, no se si es el 80% o el 65%, pero me puedo creer que un porcentaje elevado de los costes están ahí porque eso es "el continuo": es la parte más larga del ciclo de vida de un servicio y por lo tanto es normal que se tienda a acumular costes en esa "larga cola" de la vida del servicio.

Es también normal que las organizaciones traten de reducir estos costes para poder pasar los fondos a la creación de nuevos servicios (o a la evolución de los servicios ya existentes) ya que esto es lo que crea la diferenciación  permitiendo ventajas comparativas importantes frente a la competencia o eficiencias en los costes totales de la compañía.

Habitualmente, lo que ofrecen los proveedores para ayudar a sus clientes en la reducción de estos costes operativos es la automatización en lo posible de estas actividades: herramientas de integración, de control y planificación de procesos, de monitorización, de automatización del soporte, portales de autoservicio, "catálogos de servicios automatizados"...

Esta aproximación a la reducción de costes a través de las herramientas permite conseguir un escalón de bajada en los costes en un plazo relativamente corto de tiempo (tan pronto como comiences a tener ROI sobre la inversión realizada en las herramientas, claro!) pero a la larga volverás a estar en el mismo sitio que estabas a medida que vayan entrando más y más servicios en producción. Es como si en un estanque en el que entra 1 metro cúbico de agua por segundo cuando está a punto de llenarse coges con una cuchara gigante y le quitas 100 m3 de golpe: en ese momento el nivel de agua baja y parece que la situación se ha controlado, pero en realidad a los 100 segundos vuelves a estar donde estabas.

Ahora bien: la solución es conseguir que el flujo de agua en el estanque se reduzca a ser aproximadamente igual que el consumo de agua que haces; de esta forma, si consumes para regar 300 litros por segundo, retiras con la cuchara gigante los 100m3 y después alimentas el estanque con 300 litros por segundo habrás reducido el nivel, tendrás un estanque que te permite afrontar una situación de sequía y el nivel de agua no subirá porque estás inyectando lo mismo que consumes.

En nuestra analogía, la entrada de agua al estanque se corresponde con el volumen de trabajo (y costes)  nuevo que significa la entrada de nuevos (o modificados) servicios en producción. Así, lo que se necesita a medio/largo plazo es que los servicios cuando pasan a producción no provoquen más trabajo (costes) operativos; y esto es lo que se consigue aplicando unas buenas medidas de control de los pasos a producción, como mínimo:

  • tests de calidad que garanticen la validez (técnica y funcional) de las aplicaciones
  • tests de arquitectura que garanticen la validez técnica del servicio (en capacidad, seguridad, disponibilidad, etc)
  • estructuras de monitorización que garanticen que el servicio se puede monitorizar (extremo a extremo a ser posible)
  • descripciones detalladas de la arquitectura
  • instrucciones (planes) de operación detalladas
  • formalización de las peticiones que pueden realizar los usuarios sobre el nuevo servicio
  • instrucciones de monitorización (qué hacer cuando salta una alerta) detalladas
  • políticas de seguridad aplicables
  • formación al equipo de soporte, de operaciones, de sistemas.
  • formación a los usuarios
  • ampliación del ámbito de todos los procesos de soporte y operación sobre el nuevo servicio
  • identificación clara de las responsabilidades (sobre el servicio, sobre la relación con el/los clientes, sobre la relación con los usuarios, sobre la cobertura de cada proceso...)

Con este tipo de preparación de la entrada en producción conseguiremos que los costes de explotación/operación del servicio se reduzcan gracias a que hemos ido a la fuente del coste: una calidad insuficiente en lo que hemos pasado a producción (nunca mejor dicho: lo que hemos pasado al Departamento de Producción). Los chicos de explotación siempre estarán en desventaja si lo que les entregamos para explotar no cumple unos requisitos mínimos.

3 comentarios:

Anónimo dijo...

Un artículo buenísimo, tienes toda la razón.

Lo curioso es que habitualmente pasa lo contrario, Operaciones tiene difícil poner cualquier resistencia a un Paso a Producción de proyectos provenientes de la alta dirección y precisamente de ahí los altos costes operacionales resultantes. Digamos que "las reglas" de la Transición del Servicio son internas de TI, pero la presión de su puesta en producción es externa. Pero tu enfoque es el mejor: planteándolo en términos de costes pueden lograrse avances.

Saludos,
Ángel Berniz.

Waldo dijo...

Muy buena la analogía de la piscina y la cuchara. Efectivamente, hay una tendencia a no darse cuenta que no basta con vaciar la piscina, que hay que hacer algo más.

Antonio Valle dijo...

:-) Gracias por esos comentarios!

COn respecto al tema de que las reglas son Internas a TI... yo soy partidario de pensar que si se ponen en practica unos buenos procedimientos de paso a produccion que no tengan en cuenta solo aspectos técnicos sino tambien de soportabilidad y funcionales se rompe ese circulo vicioso de "eterna batalla" entre desarrollo y producción.