El amigo Jorge, de Sistemas Decisionales, me tira el guante en el post anterior y me propone escribir un post a partir de un título y propone este título en concreto, basado en el extracto del libro IT Service Management, strategies that work
Durante mis años de profesión, cada vez más me he dado cuenta de que el trabajo de consultoría (o quizás de asesoría como prefiero yo llamarlo) ha hecho de nosotros en realidad unos agregadores/transmisores de conocimiento: cuando te preguntan ¿cuántos años de experiencia tienes en esto? en realidad te están preguntando ¿en cuántos clientes / proyectos / sectores has trabajado?.
¿Por qué eres más valioso cuanta más experiencia? Porque en realidad en este trabajo la relación con cada uno de los clientes es simbiótica: ellos piensan que aprenden de ti, pero en realidad eres tú el que estás aprendiendo de ellos una barbaridad y luego acumulas y transmites ese conocimiento a cada nuevo cliente al que vas.
De todos estos clientes, hay dos que me vienen "al pelo" para este artículo. Uno de ellos, escéptico y crítico como el que más, decía
Y todo esto de ITIL, Cuadros de Mando, métricas y mejora continua, ¿por qué?. ¿Acaso los de RRHH nos dan un SLA sobre la contratación de nuevo personal, o un cuadro de mando con indicadores sobre sus procesos de provisión de personal? ¿Acaso los de contabilidad y finanzas nos dan una definición clara de los servicios que proporcionan al resto de la organización? ¡NO!
Lo que ocurre es que en esta profesión tenemos un complejo de inferioridad tan grande, que tenemos que estar demostrando continuamente lo que valemos y para qué servimos...
Otro de ellos, pragmático y práctico me decía en una primera visita, cuando tenía que tratar de entender a qué se dedicaba la empresa:
No, si nosotros somos como cualquier otra empresa, nada raro: como en todas partes, hay unos que venden, otros que hacen lo que se vende y otros que controlan y gestionan para que todo funcione bien. Esas son nuestras tres direcciones generales: Ventas, Operaciones y Finanzas.
En estos dos comentarios de estos dos clientes de los que tanto he aprendido, está la clave de la pregunta que planteaba Jorge: la idea de que haya un "negocio" y un "nosotros" o de que la cosa esté en cómo nos relacionamos "nosotros" con "ellos" es totalmente errónea además de perjudicial.
Cualquier empresa u organización, en realidad es un "nosotros" y por eso los chicos de RRHH no se plantean "la alineación del departamento de RRHH con el 'negocio'" ni los de contabilidad se plantean 'integrarse' en el negocio. ¿Pero qué tontería es esta? Cada una de las funciones, actividades, roles, puestos de trabajo de una organización sirve para algo, debe servir para algo, dentro del complejo engranaje de la empresa y si no, lo que ocurre es que estamos tirando el dinero y/o el tiempo. Así, tan integrado con el negocio está el chico del almacén, como la telefonista, como de Director General y el CIO: todos son el negocio, y si no lo son, es que sobran.
Ahora bien, hay que recordar que esto no son más que palabras: En realidad, cuando se habla de "alinear las TIC con el Negocio" lo que se quiere decir es que no se debe permitir que los objetivos que mueven al Departamento de Informática de una organización sean diferentes o no estén alineados o simplemente no tengan en cuenta los objetivos de toda la organización, y que cuando se habla de "Integración con el Negocio" lo que se persigue es dar a entender la necesidad de que las unidades de la organización, las que ejecutan los procesos de negocio y utilizan los Servicios TIC como herramienta para almacenar, procesar y publicar la información de la que dependen o se basan estos procesos de negocio se integren, participen y definan exactamente sus necesidades, a la vez que el área TIC vigile y piense en cómo mejorar e incrementar la funcionalidad o el uso que se le da a estos Servicios.
Esa es la gracia de todo esto: la visión holistica del tema
