Otra vez esperando en una sala de espera (¡acertado nombre para la sala!) y me vienen a la cabeza algunas experiencias que he tenido en las últimas semanas sobre el sprint plan.
Para que dirías que sirve este evento de Scrum?
No me considero un ultra especialista de Scrum, por aquello del síndrome del impostor tan común en el sector de la agilidad (otro día hablamos de esto), pero le veo algunos beneficios importantes.
Sirve:
Para tener una conversación abierta entre equipo y PO sobre “qué hacemos a continuación”.
Para equilibrar adecuadamente la capacidad de desarrollo con el tamaño del trabajo que vamos a acometer. (dígase tamaño en todas las acepciones que podamos pensar en el sector del software)
Para establecer las expectativas del PO al respecto de lo que el equipo espera entregar a lo largo de la próxima iteración.
Para aislar al equipo de desarrollo de toda la complejidad del backlog completo y del ruido que se genera cuando hablamos de cosas que no sabemos seguro de si queremos o no hacer. Para enfocar.
El punto de equilibrar la capacidad con el WIP que inyectamos al sistema es fundamental, porque de ahí se deriva en gran parte la viabilidad de cumplir con los objetivos y que el equipo esté alineado con las expectativas establecidas al principio del sprint.
Algo así como decir que
En el sprint plan calibramos el tamaño del trabajo, priorizamos con la PO y seleccionamos juntos lo que vamos a abordar, la PO está de acuerdo con esa selección y espera recibir eso durante la iteración; el equipo se enfoca y todos trabajan en pro de conseguir ese objetivo común.
Si esos objetivos se cumplen de manera consistente, la PO sentirá que el equipo es predecible, lo que lleva a fortalecer los vínculos de confianza. Eso hace que la PO pueda, por su parte, adquirir compromisos con otras partes de la organización e ir preparando todo lo que desencadena una entrega de nuevas funcionalidades a Negocio: modificación de procesos de negocio, gestión del cambio, comunicación, comunicación a cliente final, variación de contratos o, incluso en alguno de los casos que estoy conociendo de primera mano, reestructuración de los espacios físicos para adoptar las nuevas maneras de trabajar.
Es decir: aguas abajo hay muchos grupos de trabajo que dependen del cumplimiento de las expectativas generadas en un Sprint Plan.
-- Hay incertidumbre en el desarrollo. -- Ya lo sé. -- Estamos en un mundo complejo, la organización y el software forman un sistema adaptativo-complejo que lo hace de todo menos predecible. -- También lo sé. Y por eso no pido adherencia al 100%, pido trabajo continuo en pro de la mejora.
Cuanto más puedas reducir la desviación que hay entre lo que te propones hacer en un sprint y lo que consigues, la organización funcionará mejor aguas arriba (en la relación entre los POs y el resto de personas interesadas en aquello que se desarrolla) y aguas abajo (la relación que todas esas personas tienen con el incremento).
Como le decía Batty a Deckard minutos antes de morir, “he visto cosas que vosotros no os creeríais”. He visto muchos equipos que se toman la planificación del sprint como un “trocear el trabajo en bloques de 15 días”, pero también los he visto que planean y comunican aguas abajo para que todo el flujo vaya suave.
Hay gente ahí fuera que lo hace de película: esos son los imprescindibles, esos son aquellos de los que debemos aprender.
PS: Te dejo un par de preguntas para que le des a la reflexión:
¿Qué factores influyen en la predictibilidad de tu(s) equipo(s)?
¿Cómo influye la cantidad de información disponible al respecto de un determinado PBI sobre la capacidad que tenemos de cumplir la meta del sprint?
En algún momento pausado de estas vacaciones le daba vueltas a la situación del sector de la gestión de servicios IT en la última década.
Como siempre, todo nacía de alguna curiosidad, de esas preguntas que, de repente, me saltan a la cabeza y que me obligan a dedicarle unos ciclos de CPU. Sólo que no siempre son “unos pocos ciclos”; en este caso ha sido un poco más.
La pregunta que me hacía giraba en torno a cuál será la aproximación a la Gestión de Servicios IT que hace hoy por hoy una persona de, digamos, 30 años. Con esa edad ha terminado unos estudios, tiene unos años de experiencia y ha comenzado a comprender cómo funciona el sector TIC. Pero también se encuentra con que la formación que pueda recibir para gestionar servicios es, por ejemplo, un Fundamentos de ITIL® 4 o la información que reciba de las herramientas con las que trabaja.
¿Qué visión tiene de la gestión de servicios?
Si miro atrás y pienso en cómo entré yo en este mundo, veo que estudié ITIL® V2, después ITIL® V3, ISO/IEC-20.000, COBIT e ITIL® 4 entre otros. Además, participé en congresos, era activo en multitud de foros, discusiones online y presenciales, conversaciones con gente de mi zona e internacionales. El sector ITSM era bullicioso como un mercado en Palermo, con gente deseando venderte sus servicios, pero también con mucha gente deseando compartir conocimientos, experiencias, ideas.
Pero hoy la cosa es muy, muy diferente. Ninguno de los foros que yo conozca (ni siquiera los que he promovido yo mismo) están activos. Se han convertido en monólogos en los que copywriters escupen mensajes publicitarios disfrazados de “contenidos” y tratan de llamar tu atención sobre su herramienta, sus servicios o su formación.
Llegué a pensar que la profesión podría haberse acabado, que ya nadie quiere un IT Service Manager, quizás porque ya no se hace gestión de servicios. Pero no: obviamente los servicios se siguen prestando, la necesidad de gestionarlos de una manera formal, sistemática y ordenada sigue existiendo y las ofertas de trabajo siguen existiendo. ¡Si hasta veo ofertas pidiendo un especialista CMDB!
Nadie habla ya de la CMDB, pero seguimos necesitando especialistas. ¡qué cosas!
¿Cómo hemos llegado a esta situación?
Yo creo que tantos años de tener un mercado fuertemente dominado por un único framework (ITIL®) ha hecho que la caída de ITIL® arrastre a todo el sector ITSM consigo.
Durante décadas hubo mentes activas que trataron de generar marcos de trabajo, maneras de hacer, diferentes a ITIL® con la intención de añadir diversidad, de generar un negocio alternativo, y de aumentar la velocidad con la que las novedades se incorporaban a los marcos de trabajo. La rápida expansión que están teniendo agile y devops tenía que provocar cambios en la manera de entender y gestionar los servicios e ITIL® estaba siendo demasiado lenta en asimilar todos estos cambios.
La lista de modelos es interminable, pero para citar algunos de los más relevantes podemos pensar en IT4IT, USM, VERISM y muchos más; pero ninguno de ellos ha tenido la penetración y fuerza en el mercado que ha tenido ITIL®. De hecho, si miras las ofertas de trabajo para ITSM en España verás que todas, absolutamente todas, piden ITIL® de una u otra manera.
Así pues, María, nuestra candidata de 30 años que entra en el mundo de la Gestión de Servicios tiene que poner en su CV las siglas doradas, sí o sí; y para eso se inscribe en un curso de Fundamentos ITIL® V4 en el que le van a explicar tal ensalada de conceptos, que va a salir con la cabeza más liada si cabe, porque la cantidad de ideas que añade ese curso es tremenda.
¿Y Entonces? ¿Qué hacemos con María?
No tiene demasiadas alternativas. El mercado de la formación se ha ido concentrando, y ahora PeopleCert es dueño de la certificación y de ITIL®. Por otra parte, EXIN ha caído y por lo tanto sus esquemas de certificación basados en ISO 20.000 también. En formación clásica ITSM queda algo en manos de APMG, la Global Trust Association tiene aqui una gran oportunidad y quién sabe si Pink Elephant conseguirá sacar adelante su esquema de formación y certificación después de que PeopleCert les diera la patada.
Si buscamos los eventos ITSM de 2023 en España, veremos que no hay gran cosa: un montón de empresas que venden herramientas haciendo sus eventos ITSM para demostrar que son los mejores ( y recuerda, María: a fool with a tool is still a fool) y no mucho más. Por otra parte, la gran fuente de conocimiento y de networking que fue itSMF España está en un proceso de cambio que tiene paralizado el motor de eventos y por lo tanto apenas si hay un evento anual en Madrid.
Pero volvamos con el título de esta entrada:
Where have all the SM gone?
Dado el contexto un poco decadente que he mostrado en la primera parte del post, ¿Qué ha pasado con los IT Service Managers, a dónde se han ido?
Los de la vieja escuela han tomado diferentes caminos: los hay que siguen al pie del cañón, gestionando los servicios más importantes del país: sigue siendo un rol necesario, demandado y en proceso inflacionario porque hay pocos; así que muchos están desempeñando un gran trabajo, habitualmente en empresas prestadoras de servicios o de outsourcing. María tiene una gran oportunidad aquí, trabajando codo con codo con cualquiera de estos veteranos, aprendiendo “desde las trincheras” y con suerte aportando todo su conocimiento y nuevas maneras de ver las cosas al sector.
Otros (muchos) se han mudado a un sector mucho más lucrativo: la ciberseguridad. En ese terreno el trabajo nunca falta y cada vez es más necesaria una correcta gestión de los servicios de ciberseguridad. Era un nicho claro. Además, mientras que una buena gestión de servicios en tiempos de crisis se podía ver como un lujo (o un “se le supone” al outsourcer), la ciberseguridad siempre es un must, indiscutible.
Otros, como es mi caso, iniciamos una deriva por el terreno Lean que nos llevó al mundo agile y ahora combinamos conocimientos y experiencias entre la construcción y la entrega. Es bonito, pero un terreno pantanoso por la falta de marcos claros de trabajo; eso hace que sea una profesión muy exigente en pensamiento y reflexión.
Finalmente, otros cuantos (y que serán cada vez más), se han retirado: ITIL® nació a finales de los 80 y los que eran como nuestra María en el año 1988 hoy peinan canas con 65 y están celebrándolo (o no: ahora se dedican a pensar y a escribir y a trabajar pausadamente en lo que les gusta).
Así que María, mi consejo: la gestión de servicios clásica que inventamos en 1990 tiene algunas cosas muy potentes y muy válidas. No debes tirarla toda a la basura. Pero no estaba pensada para la sociedad actual. Hay que trocearla, desmenuzarla como un bocata de esos de pulled-pork, tomar algunas ideas importantes y completarla con todas las cosas nuevas que has aprendido en otros sectores: Lean, Agile, DevOps, Open Management, teal organizations… la lista es interminable.
Yo veo un futuro de ITSM en el que hay diferentes categorías de servicio: aquellos en los que tiene sentido el enfoque ágil, orientados a flujo y a entrega de valor, con fuerte participación del cliente/usuario en su evolución y características de prestación y aquellos en los que no se le ve sentido a esta aproximación y entonces se gestionen de una manera más clásica orientada a economías de escala. Pero en ambos casos, veo un futuro más humanista, en el que las personas tienen un protagonismo especial, en el que hay una manera de organizarnos y de colaborar mucho más orientada a la comunicación, a la mejora y al respecto. Mucho más “Open IT” en definitiva.
Lo maravilloso es que se abre frente a ti un mundo nuevo que no está construido. Tendrás que construirlo tú: crea la comunidad, habla con tus compañeros, se creativa, imagina nuevas maneras de hacer. Tendrás que luchar duro, como en todas las generaciones, por romper los moldes y hacer que los viejos dinosaurios aprendamos a entender el mundo a través de tus ojos. Ten paciencia, habla el idioma de tus superiores, y muéstrales cómo el taylorismo pasó a la historia.
Pero siempre recuerda a Bernard de Chartres:
“si podemos ver más lejos es gracias a que somos enanos a hombros de gigantes”.
¡Buena suerte, María!
Y si necesitas cualquier cosa, aquí estoy. Siempre me ha gustado compartir lo poco que se.
Han pasado siete años desde que escribí “La X Muda”.
Siete años guardado en un cajón de Internet al que sólo llega algún que otro despistado.
Y resulta que durante estas vacaciones, va Rob England y añade en ese fantástico curso que está impartiendo sobre Open IT Management un apartado sobre la octava Muda.
Este curso que están ejecutando Rob y Cherry es muy innovador: en lugar de impartir un curso en forma de masterclass han preferido convertirlo en un correo semanal en el que se toca un tema. Este correo se publica después como un post en linkedin y de ahí cuelga la conversación entre los alumnos alrededor del tema planteado.
Claro, no me pude resistir a añadir en la conversación un enlace al texto de La X Muda, acto que provocó alguna que otra visita a un blog que cría telarañas porque ya nadie sigue a blogueros.
Y una de estas visitas ha abierto una puerta que llevaba siete años cerrada.
¿Será posible? Cuando escribí la X Muda estaba convencido de que alguien me iba a hacer la pregunta.
La dejé adrede plantada en el texto, y pensé que más de una persona se vería provocada por el artículo y acabarían enviando un correo o poniendo un comentario haciéndome "la pregunta"
Pero nadie la hizo. Yo tenía la respuesta preparada, pero nadie hizo "la pregunta".
Increíble.
Son cosas que pasan: a veces piensas que un texto va a desencadenar una determinada secuencia de pensamientos, pero eso no pasa y ya está; la vida sigue.
Y, sin embargo, después de siete años con "la pregunta" junto a "la respuesta" criando polvo en un rincón de mi cabeza, hoy me suena el Whatsapp y alguien (muy especial, tengo que decirlo) me plantea la pregunta
¡No me lo podía creer!
Y así le dije: ¿te puedes creer que llevo siete años esperando a que alguien haga esa pregunta? Quizás es tan tonta o tan obvia, que la gente no lo ha exteriorizado; quizás nadie se ha dado cuenta de que había que hacerla. Sea como sea, la respuesta lleva siete años esperando a salir.
¿Quieres saber cuál es la pregunta (o su respuesta)?
Bueno, pues la tal pregunta es muy simple:
¿Y cuál es la novena muda?
Claro, si llegamos hasta la octava muda (si quieres saber cuáles son y esas cosas, tendrás que ir al artículo original para verlo) y de repente yo salto hasta la décima, la novena quedaba libre. ¿Cuál es?
Va, si la pregunta ha esperado siete años, te puedo dejar un rato pendiente de saber cuál es la novena, ¿no?
A finales de 2022, G2 y la Global Trust Association firmaron un acuerdo de colaboración que habilita a G2 a impartir el portfolio de cursos de la GTA. Este portfolio es muy amplio, así que el planteamiento es ir incorporando poco a poco los cursos que se adecuen mejor a las necesidades de nuestros clientes.
El primer curso que lanzaremos será a finales del mes de Febrero de 2023: el curso de preparación para la certificación Certified Business Agility Professional. Este es un curso en el que se visitan cada una de las dimensiones y dominios del modelo operativo del Business Agility Institute.
Nos hemos dado bastante tiempo para preparar el curso; queremos que sea una experiencia que esté a la altura, así que estamos repasando minuciosamente los contenidos y los materiales.
En G2 somos mucho de estructurarnos las ideas y hemos querido hacer un pequeño trabajo de investigación: ¿Qué definiciones hay de Business Agility? ¿Qué conceptos tienen en común estas definiciones y cómo conecta esto con el curso que vamos a impartir?
El factor común
En el material de clase vienen varias definiciones. Lógicamente la del Business Agility Institute, pero también aparecen las de la Agile Alliance, el Business Agility Manifesto o el Agile Business Consortium.
Incluso cuando ampliamos el abanico y analizamos definiciones de agilidad empresarial proporcionadas por otros marcos de referencia o en bibliografía general, vemos que todas se refieren prácticamente a lo mismo: construir organizaciones capaces de adaptarse rápidamente a los cambios, manteniendo al cliente y sus necesidades en el centro de atención.
Exploremos un poco más los conceptos comunes a todas estas definiciones:
Foco en el Cliente. Todas las definiciones hablan de la capacidad de responder y de adaptarse a los cambios exteriores, en el sector, en el mercado o en el entorno en el que se sitúa la organización. También incluyen ideas al respecto del cambio en las necesidades o intereses de los clientes, y cuando profundizamos un poco más, vemos que en general las tendencias Outside-In, de las que ya hablábamos con USMBOK hace más de 10 años, se consolidan. El cliente le da sentido a la existencia de la empresa ágil y está en el centro de todo.
Innovación, como la capacidad de crear soluciones de negocio de manera rápida y eficiente. Soluciones que satisfacen esas necesidades cambiantes (y el cambio se produce a alta velocidad) en el mercado y los clientes.
Flexibilidad, como la capacidad de responder fácilmente a las demandas y necesidades de los clientes, a pequeñas variaciones en las necesidades, modificando y adaptando productos y servicios para cada uno de los consumidores. También vemos la flexibilidad en los procesos, en la manera de organizarnos y en la manera de ejecutar nuestro trabajo.
Aprendizaje y Mejora continua, como la capacidad de experimentar, aprender e incorporar los aprendizajes en los productos y los procesos productivos. La aproximación empírica al cambio, basada en el método científico, en el planteamiento de hipótesis y la realización de experimentos que nos ayuden a validar estas hipótesis y a cartografiar un terreno (el sector de negocio, el mercado) que cambia constantemente.
Colaboración, ser capaces de trabajar juntos de manera efectiva para alcanzar esos objetivos comunes, no sólo entre individuos, sino también a nivel de equipo, y de unidades organizativas mayores (que no siempre se corresponderán con la idea clásica de “departamento”).
Toma de decisiones rápidas y efectivas, basadas en información actualizada y que le permitan tener esa capacidad de responder y de cambiar de dirección con rapidez en caso necesario. Estructuras organizativas poco jerárquicas donde las decisiones se toman, de forma consciente y empoderada, cerca del lugar donde ocurre la acción.
La conexión con el modelo del BAI
El modelo operativo del BAI se compone de 12 dominios interconectados estructurados en cuatro dimensiones: Relaciones, Liderazgo, Individuos y Operaciones.
Podemos conectar los conceptos comunes a las diferentes definiciones y los dominios del modelo de Agilidad Empresarial del BAI:
En Conclusion
La Agilidad Empresarial no es un modelo, ni un framework ni una metodología. Se trata de un concepto que agrupa una serie de capacidades o características que deben tener las organizaciones para conseguir adaptarse rápidamente a un entorno incierto. De hecho, la definición del BAI dice, literalmente:
La Agilidad Empresarial es un conjunto de capacidades organizativas, comportamientos y formas de trabajar que le brindan a su empresa la libertad y flexibilidad para lograr su propósito.
El modelo del Business Agility Institute es un marco de referencia global, que aborda de manera estructurada todos los conceptos comunes que encontramos en las diferentes definiciones de Agilidad Empresarial.
Por otra parte, el curso de preparación a la certificación de la Global Trust Association revisa todos los dominios de este modelo, aportando los conceptos, una visión de las herramientas y artefactos que se pueden utilizar en cada área y sirve como Piedra de Rosetta para un área de conocimiento que es, sin duda, relevante y muy extensa.
Hace un rato Alex Ballarin 🇺🇦 me ha mencionado en un comentario a un post sobre Minería de Procesos y mi respuesta terminaba con una frase de estas “apisonadora”:
Y después me quedé pensando: "Esto se merece una explicación."
En G2 (gedos.es) llevamos más de 10 años ejecutando proyectos de minería de procesos. Estos proyectos nos han dado una gran experiencia en las diferentes fases por las que pasa, no ya el proyecto de minería, sino la iniciativa completa de minería de procesos dentro de una compañía. Nos han enseñado no sólo a analizar procesos sino a entender los retos de negocio que aparecen detrás de cada una de estas iniciativas.
Todo empieza con la curiosidad: alguien ve una presentación, o atiende a una demo, o lee un artículo y piensa “esto seguro que en mi empresa daría unos resultados increíbles”. Cuando ves tu primera demo de minería de procesos la cosa es tan mágica, tan impresionante, que rápidamente se te ocurren casos de uso en tu compañía.
Después viene el intentar llevarlo a casa: conseguir la financiación para un proyecto piloto de una tecnología mágica y novedosa de la que poca gente ha oído hablar era difícil hasta hace unos años. Ahora todo el mundo habla de las bondades de la minería de procesos y por lo tanto es una tecnología bastante más extendida y eso ayuda. Aún así, el punto débil de un piloto de este tipo es conseguir los datos y eso no es siempre del fácil. Aquí podría abrir un artículo completo al respecto de los problemas organizativos que aparecen en una gran compañía cuando alguien pide los datos de un proceso de negocio; sobre todo si no es el propietario del proceso quien lo hace, pero como decía Michael Ende, "eso es otra historia y debe ser contada en otra ocasión".
Se hace un piloto y se ven los resultados, y todos quedan con la boca abierta diciendo “🤩oooh, esto es fantástico”.
¿Seguro?
Pues no. Aquí empieza el calvario cultural y psicológico de la persona que está impulsando la iniciativa: una de las primeras cosas que aporta la minería de procesos es transparencia al proceso. De repente, como en una radiografía, se ven las interioridades del proceso: es fácil comenzar con el (mal) juego del finger pointing, apuntando a departamentos, productos o incluso personas individuales donde aparecen los problemas del proceso.
De repente, como en una radiografía, se ven las interioridades del proceso.
Aquí es donde se notan los años de experiencia: visión sistémica, atacar al sistema y no a la persona, descubrir qué es lo que produce (el conjunto de causas) los atascos y cuellos de botella, expresar los hallazgos en términos de negocio y no en términos de operativa, técnicos o de proceso. En definitiva, usar la minería de procesos como una herramienta más para la mejora continua del proceso.
Si consigues superar esta etapa, la siguiente no va a ser más fácil: ¿Has visto el final del párrafo anterior? Pone “mejora continua del proceso”. Es decir, la siguiente fase, que tiene que ver con institucionalizar la minería de procesos en la compañía, depende totalmente de la cultura de transparencia y mejora que haya en tu compañía.
Hacen falta valores de esos que están muy enraizados en las compañías Lean y Agile: transparencia, coraje, empoderamiento, deseo de “ser los mejores en mejorar”.
Y recordemos que el cliente objetivo de las grandes compañías de minería de procesos no son precisamente pymes y startups, sino grandes empresas con grandes y costosos procesos de negocio en los que el business case sea magnífico. Empresas en las que es más difícil encontrar la tranquilidad de ejecutar una herramienta que saque los trapos sucios de los procesos de negocio, que señale las ineficiencias y que nos ayude a pensar en qué y cómo debemos mejorar los procesos.
Pero, en definitiva, empresas en las que la apuesta por la mejora puede tener un impacto económico millonario.
Pero en el mundo de las grandes empresas asumir errores, mostrar ineficiencias, declarar transparentemente que las cosas tal y como las hacemos hoy son muy mejorables es muy difícil. También es muy difícil conseguir la complicidad y el compromiso de aquellos que tienen que impulsar el cambio.
Ojo, hay empresas enormes en las que la cultura facilita estas cosas, pero creo que podemos afirmar sin temor a equivocarnos que son las menos.
Por eso el reto es más psicológico y cultural. Tiene mucho que ver con la humildad en el liderazgo, con estar dispuesto a ver la viga en el ojo propio y a tener el valor de cambiar las cosas.
Y tiene que ver con cómo se lleva adelante la iniciativa de Minería de Procesos: si se hace desde fuera del proceso el fracaso está garantizado. Si se hace desde dentro, todo irá mejor, pero el reto será conseguir el compromiso y el tiempo.
Frecuentemente cuando se ponen en marcha nuevos servicios, incidimos sobre cientos de usuarios que deben adquirir rápidamente nuevos conocimientos y adaptarse a nuevas maneras de trabajar. Es en este momento cuando necesitamos poner foco en una Gestión del Cambio precisa y especializada que nos ayude a conseguir poner a todas estas personas en marcha rápidamente.
El problema
Cuando hacemos este tipo de despliegues, se produce un rápido aumento de las necesidades de soporte: gran cantidad de usuarios necesitan apoyo en un corto espacio de tiempo. Los equipos de soporte se ven fuertemente afectados por esta situación, que además deben combinar con dar apoyo a las necesidades cotidianas del negocio.
La gestión del cambio debe proporcionar una base de conocimientos, materiales de formación y procedimientos que sean comprensibles, que se mantengan actualizados y que sobre todo puedan ser consultados de manera fácil por los usuarios afectados.
La solución
El empleo de soluciones especializadas y temporales, que puedan montarse, usarse y desmontarse fácilmente y en modalidad de pago por uso. Soluciones que no interfieran con los entornos corporativos y que proporcionen la flexibilidad y el acceso global que requieren los usuarios.
La Propuesta de G2
El próximo Jueves 7 de Mayo de 2020 haremos un webinar explicando cómo montamos una de estas plataformas express para habilitar una Unidad de Intervención Inmediata.
El Service Desk como Unidad de Intervención Inmediata
Llevo en el sector de las TIC unos 33 años y desarrollando proyectos unos 28. Aún así, mis participaciones en proyectos de software más intensas se han dado durante los últimos 10 años, temporada en la que desde G2 hemos hecho una suave deriva dentro de la gestión de servicios a la gestión completa del ciclo de vida del servicio, cosa que me ha permitido participar en los equipos de desarrollo aportando visiones de Lean, de Agile y de DevOps.
Durante estos años, una de las lecciones más importantes que he aprendido es que no hay DONE sin Materialización del Valor. Es decir, que por mucho que los equipos de desarrollo piensen que han finalizado un paquete de funcionalidades, hasta que no están en manos de usuario y siendo utilizadas, no son más que promesas incumplidas de un valor futuro.
Ya más maduro, sobre el año 2013 reflexionaba sobre la problemática que nos presentaba el hecho de acelerar el flujo utilizando técnicas de automatización y el cuello de botella se trasladaba a otro sitio: el usuario, la última frontera.
Así que llegamos a la conclusión de que una de las fases que más pueden influir en la materialización del valor generado por un proyecto es la de la Gestión del Cambio: poner en manos de los usuarios la nueva aplicación y conseguir desplegar lo antes posible y sobre el número de usuarios adecuados, el conocimiento, la práctica y los nuevos circuitos que harán que la promesa de valor se convierta en realidad.
¿De qué serviría un nuevo sistema para canalizar las oportunidades de venta que llegan por los diferentes canales si los comerciales no lo saben usar o lo usan mal?
¿De qué serviría el precioso sistema de seguimiento de indicadores si los que deben tomar decisiones en base a esos indicadores no lo saben usar o aquellos que alimentan los datos lo hacen mal o a deshora?
¿Cómo diablos vamos a conseguir poner a todas esas personas en teletrabajo si cuando les damos las herramientas técnicas no saben usarlas?
Así, pues, se nos hace fundamental ayudar a los equipos en esta etapa de Gestión del Cambio, y tradicionalmente las empresas ponen foco en una serie de acciones:
generación de materiales de formación
formación a usuarios clave
formación a formadores
formación al equipo de soporte
documentación de las preguntas más frecuentes
Pero... ¿A qué se parece la realidad cuando te enfrentas a desplegar una solución para cientos o miles de usuarios?
Pues lo primero que te pasa es que la aproximación de formar a usuarios claves o formación de formadores es quizás un poco lejana al usuario final.
Tardas demasiado en llegar a ellos y con personas que en realidad son “proxies” del conocimiento: muy buena tiene que ser la formación a formadores (teórica y práctica) para que ellos puedan transmitir de manera fluida todo lo que se supone que debe saber el usuario final. Y muy buenos tienen que ser los materiales de formación, no podemos aspirar a que ellos generen sus propios materiales.
Lo segundo es que habrá situaciones que hayan quedado fuera de la formación y que durante las sesiones de formación a usuario final aparezcan en forma de preguntas que el recién estrenado profesor no sea capaz de resolver. ¿Tenemos un canal para poner en contacto al profesor con el equipo de desarrollo para que le resuelvan la duda de un día para otro? ¿Tenemos una manera de documentar este conocimiento modificando rápidamente el material de formación o de consulta?
En tercer lugar, los recién formados alumnos comienzan a trabajar con el nuevo sistema y lógicamente tienen dudas, encuentran cosas que no saben hacer o peor aún, encuentran errores. Esto, que en condiciones normales significaría una pequeña porción del trabajo habitual del Centro de Soporte, se puede convertir rápidamente en una avalancha de llamadas para las que, por si fuera poco, el técnico de soporte debe invertir mucho más tiempo en resolver porque a) no tiene la práctica y la formación habitual (es un producto nuevo) y b) necesita dar formación al usuario, dando una respuesta que al tiempo de resolver su problema, sea pedagógica para facilitar la incorporación del usuario en la nueva solución.
Para terminar de rizar el rizo, nos vamos a encontrar con que si el Centro de Soporte está colapsado atendiendo este tipo de interacciones, ¿cómo vamos a atender los contactos habituales, los que se refieren a otro tipo de servicios que incluso podrían ser más prioritarios? ¿Cómo atenderemos el Business as Usual?
En definitiva, vemos que para una situación más o menos excepcional como es el roll-out de un proyecto que tiene afectación a un elevado número de usuarios en un breve espacio de tiempo, debemos buscar soluciones adecuadas y excepcionales, huyendo de la solución tradicional de “lo pasaremos a través de soporte ” y construyendo una solución adecuada a esta situación de trato especial al usuario. (de hecho, a esta fase de los proyectos se le llama precisamente la fase de HyperCare)
Posiblemente pensarás que este tipo de roll-outs son poco habituales, que las cosas las hacemos de manera iterativa e incremental y que eso de un gran proyecto en modo cascada está pasado de moda. Te doy toda la razón del mundo, pero también es cierto que la gran mayoría de proyectos que significan sustituir una plataforma por otra, aquellos que tienen una puesta en marcha en formato big-bang, aquellos que ponen un producto mínimo viable en manos de un gran número de usuarios y todos aquellos que se ponen en marcha por motivos de extremada urgencia (por ejemplo, motivados por la activación de planes de continuidad) son candidatos a recibir este tipo de tratamiento.
¿Y cuál es la respuesta?
Bueno, en G2 llevamos tiempo ya dándole vueltas a esto y ayudando a nuestros clientes a crear esto que llamamos Unidades de Intervención Inmediata.
Para ello, nos inspiramos en el concepto de Arquitectura Efímera: son instalaciones que se diseñan y se piensan teniendo en cuenta que serán poco duraderas. Están orientadas a transmitir sensaciones, mensajes o emociones a través de las formas durante un breve espacio de tiempo (semanas o quizás meses), como puede ser una instalación artística en un aeropuerto, el stand alucinante que viste en la última feria a la que asististe o un hospital de campaña montado de manera urgente para atender una situación como la que estamos viviendo.
Estas arquitecturas efímeras están pensadas para transmitir un mensaje concreto durante un tiempo concreto, de la misma manera que en IT necesitamos transmitir un mensaje concreto (la tranquilidad de dar el paso a usar una nueva herramienta) durante un tiempo concreto (el que necesite el negocio hasta haber estabilizado el uso del nuevo sistema).
Así, nuestra propuesta es la generación de una plataforma de soporte completamente nueva, especialmente orientada a apoyar a los usuarios en la transición a esta nueva manera de trabajar que supone el despliegue del nuevo servicio y que se concibe desde el inicio como una plataforma efímera: se monta rápido, se usa rápido, se destruye rápido y sólo se paga por el tiempo que se usa.
El próximo Jueves 7 de Mayo de 2020 haremos un webinar explicando cómo montamos una de estas plataformas express para habilitar una Unidad de Intervención Inmediata. En esta charla veremos cuáles son las ventajas que le aporta al cliente, tanto al equipo de soporte, como al equipo de administración de herramientas y a los usuarios finales.
Si te ha picado el gusanillo de la curiosidad, inscríbete en nuestra página del G2 Atlassian Team y trae preparadas todas las preguntas que quieras plantearle al equipo que con gusto las resolveremos.
Estamos en una situación realmente excepcional, histórica. Hace menos de diez días paseábamos por las calles, tomábamos cervezas y reíamos con los amigos y ahora, de repente, estamos todos encerrados en nuestras casas.
Algunos, muy afortunados, podemos hacer teletrabajo.
El primer día fue atómico. Yo ya estaba acostumbrado y practicaba. teletrabajo frecuentemente; en G2 varios compañeros trabajaban de forma diaria en esta modalidad y otros tenían al menos uno o dos días por semana… pero esto es diferente: quienes no estaban acostumbrados a esto eran los clientes (!)
Llamadas, whatsaps, mensajes, correos, videoconferencias…. de todo y en todo momento. Un caos!
El segundo día fue mejor. Todo se iba estabilizando lentamente, la gente cogía costumbre y estábamos más sueltos; ahora bien: el caos de herramientas continuaba siendo un problema. De ahí en adelante todo ha ido a mejor en términos de. organización, coordinación y capacidad de apoyo a los clientes.
Aún así, poco a poco se iban perfilando en mi cabeza algunas prácticas que me gustaría compartir y que son las que estoy aplicando para mantener mi higiene mental. Es decir, ademas de mantener la seguridad en casa, el confinamiento y las reglas estrictas de distanciamiento social y limpieza, es necesario mantener la higiene dentro de tu cabeza para no terminar desquiciada. Asi que vamos allá:
1.- UNIFICACION DE HERRAMIENTAS:
Ya sabemos que el multitasking es un enemigo importante de nuestra cabeza. La capacidad de concentración, la capacidad de atención y la productividad personal se ven fuertemente afectadas por el multitasking. Pues resulta que intentar mantener la atención en siete medios de comunicación diferentes, y además siete medios que tratan de luchar por captar tu atención, es horroroso!
Pacta con tus compañeros / clientes las herramientas de comunicación que vas a usar y trata de unificar todo lo que puedas. No es viable para una cabeza normal estar atenta a Teams, Meet, Whatsapp, Zoom, iMessage, Telegram , correo, slack, etc.
Nosotros hemos tratado de condensar todo esto en Teams. Algunos clientes usan otros sistemas, pero al menos entre nosotros y con los clientes con los que estamos trabajando más intensamente, hemos reducido los canales.
2.- SE EXQUISITO CON LAS NOTIFICACIONES:
Venimos de un mundo en el que la lucha por tu atención era lo más importante en el marketing, así que todo está lleno de "artefactos" pensados especialmente para capturar tu atención. Antes era importante gestionar bien esto; ahora es imprescindible.
Una de las obras de arte que se exponen en el MOMA es “The hierarchy of Digital Distractions”. Esta obra representa claramente la situación en la que te vas a encontrar: todos intentando captar tu atención, tanto en el mundo digital, como en el mundo físico. Es agotador!
Mi consejo aquí es que silencies grupos, desactives todas las notificaciones que puedas en tu teléfono, que desactives todos los pop-ups posibles en tu PC y que trabajes con el teléfono boca abajo para que no te distraiga.
3.- CUIDADO CON LA INFOXICACION
Estamos pasando momentos duros, eso es innegable. Pero estar leyendo las noticias todo el dia, atento al último minuto y a la última cifra, no contribuye en nada a tu bienestar.
Aquí me permito el lujo de poner una cita de Dune, uno de mis libros favoritos y que me he leído ya ni se cuantas veces. Contiene verdaderas perlas de sabiduría como esta:
“No conoceré el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es la pequeña muerte que conduce a la destrucción total. Afrontaré mi miedo. Permitiré que pase sobre mí y a través de mí. Y cuando haya pasado girare mi ojo interior para escrutar su camino. Allá donde haya pasado el miedo ya no habrá nada. Solo estare yo.”
Asi, mi consejo es leer las noticias como mucho una vez al día y habilitar los mensajes de los servicios de emergencia de tu zona por si acaso y no mucho más. El siguiente hashtag será #NoTeRayes para combatir el #YoMeRayoEnCasa
**4.- CUIDA TUS HORARIOS:**Se habla mucho de los horarios, de la rutina, etc. Aparte de esto, yo tengo un consejo más que darte: cuida tu horario de pantallas. Nos pasamos un chorro de horas conectados para teletrabajar. No puede ser que al finalizar la jornada sigas enganchado a la tele, a la consola, al móvil… Asi que al menos ponte un límite: nada de pantallas durante un rato en el día y nada de internet tres horas antes de irte a la cama.
Este último punto es importante: conozco a varias personas que sufren ataques de ansiedad nocturnos provocados por ese último artículo que leyeron en la cama.
5.- CUIDADO CON TWITTER Twitter es una fuente inagotable de fake news, de charlatanes y de gente compitiendo por ver quien la dice más gorda. Es cierto que tambien hay muy buena gente y muy buena información, pero hay que saber filtrar, y filtrar cansa.
NO leas twitter por la noche. NO te creas todo lo que leas NO retuitees sin contrastar la informacion NO estes todo el día pegado a twitter
Piénsalo bien, ¿de qué te sirve ser una persona super informada, al minuto? La situación es chunga, está claro. Cambia día a día, es cierto. Pero no cambia minuto a minuto.
6.- RELAX Tu mente necesita descansar. Tu mente necesita desconectar. Yo eso lo consigo con sesiones cortas de meditación guiada. No voy a decir que soy un practicante experto de mindfulness, pero es algo que me ha ayudado mucho en los últimos años.
Si no sabes cómo desconectar o cómo relajarte o cómo meditar, aquí te dejo una lista de reproducción que es la que yo uso.
¿Has visto alguna vez una ameba? Al microscopio, en vivo y en directo… en la EGB, quizás? en el Instituto?
Una ameba es un ser vivo unicelular, no tiene cilios ni flagelos, como podrían tenerlos un paramecio o un vibrión colérico. Una ameba se mueve emitiendo pseudópodos, arrastrando lentamente parte de la masa celular en el sentido en que se quiere desplazar y luego moviendo el resto de la célula completa hacia allí.
Cuando se quiere alimentar, emite dos pseudópodos que rodean la partícula que quiere absorber hasta que éstos se unen y fusionan, dejando a la particula dentro de la ameba.
Pues las empresas son como las amebas.
Llevo años explicando esto en mis clases, primero cuando hablaba de mejora continua en ITIL, después cuando hablaba de mejora continua en ISO/IEC 20000, luego cuando hablaba de mejora continua en Lean y últimamente cuando hablo de mejora continua en Agile. Es mi forma de ver la importancia que tiene el impacto que tiene desplegar el pensamiento estratégico hacia toda la organización cuando estamos fomentando una cultura de mejora continua. Y sin embargo, repasando este blog nunca había escrito sobre la ameba.
Pero hoy he visto un post de Txell Costa donde hace una metáfora parecida pero con una goma elástica… y por eso me he decidido a escribir sobre la relación que hay entre un ser unicelular, microscópico, sin cilios ni flagelos, que se mueve por medio de pseudópodos … y tu empresa.
Las empresas son como las amebas. Emiten un pseudópodo y exploran nuevos territorios, como tú cuando tocas el agua de la playa con la punta del pie antes de meterte, tanteando a ver si está demasiado fría. Estos nuevos territorios pueden ser nuevos mercados, nuevos productos, nuevas maneras de hacer, nuevas maneras de organizar… emiten un pseudópodo y tantean y, si les parece que el agua está de su gusto, se tiran (algunas de cabeza y otras de culo… ya sabemos cómo va esto...)
En un entorno tradicional y jerarquizado, la alta direccion sabe a dónde quiere ir, y cuáles son los planes estratégicos para los próximos 5 años. La visión es clara y dirige el timón con mano férrea hacia ese horizonte que se ha planteado. En estos casos, transmitir la estrategia a los trabajadores no es necesario, es incluso contraproducente, no vaya a ser que alguien se vaya de la lengua, cuente nuestros planes y la competencia acabe adelantándonos.<ironic mode off>
Y qué pasa con la mejora continua? Los pequeños movimientos evolutivos no forman parte de aquellos grandes planes estratégicos, asi que aparece otra manera de avanzar: el modo ameba, en el que pequeños grupos de personas dentro de la organización se plantean pequeñas mejoras que hacen más eficiente el sistema o más valioso el producto final. Esas pequeñas mejoras se plantean como pruebas o experimentos (Da igual cuál sea el modelo de mejora continua que uses, más tarde o más temprano aparece el Dr. Deming con su ciclo PDCA y el planteamiento de experimentos… no conozco ningún modelo de mejora continua que no pase por ahí)
Bien. Ya he puesto en tu cabeza la imagen de la amena extendiendo sus pseudópodos para experimentar un nuevo terreno.
¿Funcionará bien la nueva manera de gestionar pedidos? Hacemos un piloto, probamos un MVP, hacemos una prueba con un par de clientes, extendemos a “friends & family” y si todo va como debe ir, pues ¡adelante!
Pero los métodos modernos de mejora continua tratan de conseguir un factor multiplicador involucrando a todo el personal de la organización (a lavez que potencian la cultura, empoderan al personal y un buen atado de otras ventajas). Se trata de paralelizar el modelo evolutivo y conseguir un pipeline continuo de experimentos. Hasta llegar al extremo asombroso de booking.com y sus 2^1000 versiones concurrentes de la web. Esto significa que estamos montando modelos de mejora continua que tratan de conseguir multitud de pequeños equipos distribuidos por la organización haciendo experimentos y provocando pequeños cambios que, en algunos casos, pueden resultar interesantes y provocar una tensión de movimiento “hacia allí"
Pero ¡atención! No estamos hablando de un ser pluricelular que hace muchos experimentos, sino de una pobre y triste ameba, unicelular y sin cilios ni flagelos.
¿Qué le pasa a la ameba si de repente emite 50 pseudópodos en direcciones opuestas y se empeña en moverse?
Lo mismo que le pasa a tu empresa cuando no se ha transmitido la estrategia y se montan grupos de mejora: cada vez que un grupo de mejora encuentra algo interesante (es decir, realiza un experimento exitoso) provoca una tensión hacia aquello que ha descubierto. Una empresa cuyos equipos no conocen la estrategia y tiene pocos experimentos exitosos se moverá como un tronco a la deriva en medio del océano: en el mejor de los casos, se deja llevar por los resultados de estos experimentos.
Pero una empresa que no ha transmitido la estrategia a sus colaboradores, que fomenta un entorno de mejora continua con gran parte de su personal y que además consigue multitud de éxitos en los experimentos, puede terminar intentando avanzar de forma simultánea en direcciones contrarias. En el mejor de los casos no se mueve y en el peor de los casos se rompe, se parte la pared celular y todo citoplasma queda por ahí desparramado. ¡Qué triste!
¿Nunca has tenido la sensación de que en tu empresa tienes varios jefes y que estos jefes estiran de ti en direcciones opuestas como si te estuviesen torturando al estilo mongol con 4 caballos?
Una buena transmisión de la estrategia corporativa ayuda a que los experimentos vayan en direcciones similares al menos, reduciendo el riesgo de que la empresa se parta, los trabajadores se quemen o la goma elástica de Txell salte por los aires.
Finalmente y por aterrizar esto a un terreno más práctico: si te imaginas una empresa que tiene varios equipos de desarrollo usando Scrum y estos equipos hacen retrospectivas y plantean pequeñas mejoras, te recomiendo que:
Los equipos tengan claro hacia dónde vamos
Hagas Retros de Retros uniendo representantes de los equipos o una comunidad de Scrum Masters para que vean periódicamente si las mejoras propuestas por el equipo A no le están haciendo la vida imposible al equipo B o al departamento C
¿Quieres aprender algo más sobre minería de procesos?
En esta página hago un recopilatorio de todos los enlaces interesantes que te pueden servir para desarrollar tus conocimientos en esta materia.
Dentro de mi viaje particular al Nirvana del Flow, esta semana he tenido un momento importante. Facilitando un evento Kaizen para el equipo de almacén de un cliente, intentando corregir unos “problemillas” que había con unos bultos que se traspapelaban por el camino hemos seguido todos los pasos de rigor: plantear el problema, hacer un VSM, identificar oportunidades de mejora, análisis de causas etc etc.
Lo de siempre en el mundo Lean, siempre tan interesante gracias a la participación de todos. Aparte de todo lo que aprendí del mundo de los almacenes y la logística, que es impresionante, pude vivir (otra vez!) la excitación que te genera ver que el equipo Kaizen no se enfoca en las guerras personales y empieza a trabajar de manera creativa en comprender el problema y plantear contramedidas, siempre de manera transversal y cross-departamental. ¡Es alucinante!
Pero por el camino empecé a notar que la cosa se podía complicar. En seguida aparecieron propuestas de pequeños cambios en el proceso, pequeñas modificaciones en la operativa (con el consiguiente problema de Gestión del Cambio con el personal y sus diferentes turnos) y el nacimiento de nuevas necesidades de información, controles y sistemas de información.
¿Quien dijo que los procesos industriales son más fáciles de gestionar porque están estandarizados?
Este proceso que estábamos analizando es fácil de comprender, pero la cantidad de casuísticas que tiene es impresionante y ahí aparecía una de las lecciones importantes del Kaizen… recuerdas? “Kaizen … yo me flagelo y hago un sacrificio por el bien común”.
Para conseguir un proceso más homogéneo y sin tantas excepciones y casos especiales todos deben hacer pequeñas concesiones para conseguir optimizar el proceso de forma global en lugar de perseguir las optimizaciones locales e independientes para cada uno de los interesados. En este caso, el equipo de almacén se ve afectado por los requisitos, limitaciones o presiones impuestas en el proceso aguas arriba (por ejemplo, presiones en la planificación establecidas dos o tres eslabones antes de llegar a la preparacion de un pallet que debe ser expedido).
Y ahora vamos a pensar un poco más allá; este post no pretendía ser una explicación sobre una sesión de Kaizen. ¿Te imaginas una empresa en la que los diferentes equipos hacen sesiones de Kaizen para ir mejorando poco a poco los procesos de negocio? En el almacén, en compras, en logísticas, en pedidos… en todas partes gente haciendo pequeñas modificaciones y pequeñas mejoras sobre los procesos, haciendo que la empresa lentamente vaya evolucionando a mejores cotas de calidad, eficiencia y valor para el cliente. ¿Mola, no?
¿Y dónde están los informáticos?
¡Esa es la reflexión clave! Si los procesos evolucionan continuamente, informática debe ser capaz de soportar esas modificaciones de forma continua, debe facilitar la adaptación permanente de los sistemas de información a las necesidades y a los cambios provocados por la mejora contínua del negocio.
Es lo que hacemos siempre, no? Desde luego, no me cabe la menor duda de que siempre estamos intentando mantener un ritmo decente de modificaciones/evoluciones a nuestros sistemas de información, pero en un entorno Lean donde la evolución y el cambio son constantes el nivel de exigencia es mucho mayor.
¿Y cómo respondemos en informática a esta situación de elevada demanda de pequeños cambios sobre los mismos sistemas de información?
Con equipos especializados en esos sistemas de información, focalizados en el proceso, orientados a la ejecución de tareas que finalizan con un incremento de producto totalmente funcional.. respondemos a las células de producción con células de producción. Los equipos ágiles son especialmente necesarios en estos entornos donde no dar respuesta incremental a estas demandas significa frenar la mejora de los procesos de negocio.
Por eso es tan y tan importante provocar la transformación ágil en los entornos Lean para hacer que flujo, valor y calidad vayan de la mano en todos los sentidos. Y cuando tengas en marcha equipos ágiles, si usas Scrum por favor, asegúrate de que al menos el Product Owner asiste a las sesiones Kaizen de su cliente.
Ni te imaginas el aprendizaje y la cantidad de información y de ideas enriquecedoras que el equipo de desarrollo se va a llevar de esas sesiones: es ver a tus usuarios tratando de resolver sus problemas utilizando tus herramientas.
Postdata: en este evento Kaizen que estoy facilitando está presente la Product Owner y varias personas del equipo de desarrollo… está siendo una experiencia super enriquecedora para todos!
El itSMF es una asociación veterana; recuerdo cuando en 2005 nos reunimos en Madrid para iniciar las conversaciones para su fundación y cómo en aquel momento el foco principal de todos los que estábamos allí era aprender, compartir y difundir conocimientos relacionados con la Gestión del Servicio.
En el año 2005 la Gestión del Servicio era ITIL. No había mucho más a lo que agarrarse y así fue como el itSMF España se convirtió en algo muy parecido a todos los demás itSMF del mundo: el foro de la gente interesada en ITSM y por consiguiente el foro que difundía ITIL. Las primeras acciones fueron traducir el glosario, los libros de ITIL V2 y la norma ISO 20.000-1 al castellano… todo hervía alrededor de ITIL.
El tiempo fue pasando y gracias a la visión estratégica que siempre ha caracterizado a las diferentes instancias de la Junta Directiva fuimos incorporando otros marcos de referencia y otras prácticas… y así ha sido hasta estos días en que hicimos un curso de verano centrado en DevOps y un congreso especializado en Agilidad: el itSMF se consolida como la asociación de aquellos que estamos preocupados por la Gestión de Servicios a lo largo de todo su ciclo de vida y eso incluye nuevas maneras de crear, mantener y evolucionar los servicios como son los métodos ágiles y las prácticas DevOps.
Pero eso no es todo! Tambien nos interesa la gente, sus prácticas, su manera de organizar el trabajo, su manera de relacionarse y de organizarse… así que incorporamos aspectos de motivacion, de organizacion y de Lean-IT.
Todos estos intereses tan variopintos se reflejan en los congresos que hacemos por toda la geografía; este año hemos tenido (así, que yo recuerde ahora mismo y de memoria) e Madrid, Barcelona, Asturias, Valencia y Sevilla…pero eso nos sabía a poco así que hace poco más de un año en el comité de Catalunya iniciamos un experimento con los meetups: pretendiamos vernos más a menudo, algo más frecuentemente que una vez al año. (Ya tardas en inscribirte siguiendo el enlace!!)
Pues este mes de Diciembre de 2017 todo esto converge en una gran iniciativa que ha contado con la participación de miembros del comité de Catalunya, miembros del equipo de itSMF España y empresas “usuarias” que desean compartir experiencias: El próximo 12 de Diciembre arranca el BCN DevOps Tour, una iniciativa en la que pretendemos acercar a la comunidad de expertos en Gestión de Servicios las prácticas #DevOps y lo que ello significa en las empresas que están utilizándolas. Para ello hemos buscado a varias empresas finalistas, de diferentes sectores y que estén llevando a cabo actividades relacionadas con DevOps para iniciar una conversación abierta y enriquecedora sobre qué hacen, qué quieren hacer, beneficios, problemas, herramientas, resultados y todo aquello que quieran compartir con nosotros.
La primera sesión será en el Campus Norte del IESE y contaremos con la participación de Jordi Badía, CIO de Venca, quien nos explicará el impacto que ha tenido DevOps en su organización.
Marca el Martes 12 de Diciembre de 18:00 a 20:00 en tu agenda como ocupado
No te puedes perder esta iniciativa única en la que aprenderemos directamente de los que están en las trincheras… quieres venirte al Gemba con nosotros?
PS:: Ayudanos a difundirlo, comparte enlaces, comentarios y opiniones con tus amigos en las redes sociales y echanos una mano a llenar el aula!
La primera vez que oí hablar sobre el modelo Cynefin fue allá por el año 2012 cuando estaba colaborando con Rob England en la traducción del libro Gestión Esencial de Servicios al castellano. En aquel momento me pareció un framework muy interesante para clasificar los problemas y cómo nos enfrentamos a ellos; luego Rob lo utilizó en su libro Plus! Standard+Case y en el congreso TFT13 yo le dí una vuelta más tratando de enlazar los conceptos de S+C, Cynefin y Minería de Procesos.
Pero luego vino el esquema de certificación de la Lean IT Association y la certificación LITA Kaizen. Cuando me preparaba, volvió a aparecer el modelo de Cynefin y esta vez venía con fuerza, como parte central del proceso de resolución de problemas que plantea la LITA combinando Kaizen con Six Sigma (DMAIC) y Cynefin.
Fue mientras daba una clase de Kaizen que me vino la iluminación; uno de esos momentos A-HA! que sólo puede tener el profesor cuando por el simple hecho de poner las cosas en orden en su cabeza para poderlas explicar, éstas encajan de una manera especial y plop! se hace la luz.
El modelo Cynefin ve los problemas como un cúmulo de causas y efectos; aquellos en los que la relación causa - efecto es clara, los entiende como “Simples”, mientras que en aquellos en que la relación causa - causa - causa/efecto intermedio - causa - efecto es intrincada, con multiples ramificaciones y multitud de causas contribuyendo a la aparición de los efectos los clasifica como “Complejos” y aquellos en los que las relaciones entre los eventos no son permisibles los clasifica como “Caoticos”.
Las relaciones causa-efecto con diferentes niveles de complejidad existen; el problema es que tú no eres capaz de percibirlas o de comprenderlas.
Pero, lo caótico no es el problema. Las relaciones causa-efecto con diferentes niveles de complejidad existen; el problema es que tú no eres capaz de percibirlas. Sin embargo si eres capaz de aprender nuevas ideas, si eres capaz de cambiar la perspectiva o el espectro en el que te mueves (en la vista, por ejemplo, cambiar a espectro infrarojo te permite ver las cosas desde otro punto de vista; en matemáticas, pasar de una serie temporal a un histograma te permite comprender otras facetas del problema analizado; en Telecos, Fourier cambió para siempre la forma de entender las ondas), si eres capaz de pensar de una manera diferente es cuando empujas el problema hacia niveles Cynefin de menor complejidad.
Aquí es justo cuando me viene a la cabeza ese momento en que Neo comprende.
Cómo clasificas el problema dice más de ti que del problema en sí.
Cómo clasificas el problema dice más de ti que del problema en sí. Y esta es una de las razones por las que utilizamos Kaizen para enfrentarnos a los problemas que nos parecen complejos o complicados: utilizamos un equipo para atacar el problema; un equipo multidisciplinar que, gracias a las diferentes perspectivas, experiencias y formas de vivir y de entender el problema hará que el grupo entero gane un nuevo nivel de conocimiento al respecto del problema y sus relaciones con los factores que contribuyen a su aparición. Ese es uno de los motivos por los que, casi sin darnos cuenta, los equipos multidisciplinares y la diversidad hacen empresas más eficientes: los problemas parecen menos cuando los enfrentas en buena compañía.
LLevaba días con ganas de escribir algunas reflexiones al respecto del problema que suponen las interrupciones para la efectividad de un equipo y finalmente Javier Garzas se me adelantó con este post sobre control de interrupciones.
Efectivamente, tal y como indica el post de Javier, las interrupciones son uno de los mayores destructores de productividad tanto del individuo como del equipo, fundamentalmente porque somos muy malos gestionando los cambios de contexto y por lo tanto el overhead intelectual que tiene dejar de hacer lo que estamos haciendo para atender un interrupción y volver a ponernos es elevadísimo.
A ese esfuerzo intelectual tenemos que sumarle el mal humor acumulativo que le va entrando a la persona interrumpida que en las dos o tres primeras interrupciones no tiene problema y atiende con una sonrisa, las siguientes 3 ya no son tan bienvenidas y a partir de la séptima ya empieza a desesperarse y a desear esconderse en una cueva para que le dejen concentrarse en paz.
Son un problema importante y debemos tratarlo como tal. Seguro que si analizamos un poco podremos ver que tenemos diferentes tipos de interrupciones en función del grado de proximidad al individuo (yo las clasifico en internas, de equipo y externas) y esto nos indica tambien con quien debemos contar para resolverlas.
Así, resolver las interrupciones internas será tarea de cada uno de los miembros del equipo, adoptando rutinas y formas de trabajar libres de interrupciones (modo Foco en el ordenador que estes utilizando, musica de concentración, evitar el web-browser sobre todas las cosas, técnicas del tipo Pomodoro).
Por otra parte, resolver problemas de interrupciones a nivel equipo o a nivel compañía es un trabajo mucho más duro. Normalmente nos encontraremos con que este tipo de interrupciones vienen dadas porque existen dependencias entre las personas o los equipos y es ahí donde debemos trabajar.
Durante mi vida profesional me ha tocado trabajar con multitud de equipos distintos que sufrian las interrupciones de diferentes maneras. La forma más común de enfrentarse a ellas es el llanto y la flagelación: “En esta empresa no se puede trabajar, es que es imposible hacer nada… no hay manera… me pillo una sala para poder estar concentrado”…
La siguiente manera de enfrentarse, y esta viene más en entornos con cierto nivel de madurez y sobre todo en entornos ágiles en los que se ha reservado un espacio para la reflexión y la mejora continua del equipo, es el planteamiento de la situación en una retrospectiva: “no conseguimos llegar a nuestros objetivos porque estamos sometidos a gran cantidad de interrupciones. ¿Qué podemos hacer?"
… y aquí es donde viene el meollo de la cuestión: el equipo se plantea qué hacer con las interrupciones y como es normal lo primero que se plantea es objetivizar un poco la situación y aparecen los tableros para visualizar el problema como el que describe Javier en su artículo. Luego en pequeñas sesiones de trabajo el equipo va explorando las causas de las interrupciones y tratando de poner freno o límites.
A mi me gustaría ir mucho más alla: dado que las interrupciones son un problema importante para el/los equipos (no olvidemos que quien interrumpe probablemente también vea un problema en la necesidad de interrumpir) y que debemos estudiarlas desde un punto de vista sistémico (porque si no, optimizaremos localmente y conseguiremos un bonito desastre a nivel de sistema de producción), debemos tratarlas con un enfoque Kaizen.
Por ejemplo, en una retrospectiva participan los miembros del equipo; si las interrupciones son del tipo externo, ¿No nos falta el otro lado para poder analizar el problema?
El modelo Cynefin clasifica los problemas en Simples, Complicados, Complejos y Caóticos. Los problemas simples son aquellos que se pueden explicar fácilmente desde una perspectiva de Causa-Consecuencia y en mi opinion personal (y seguro que muy discutible) son geniales para ser atacados en las retrospectivas: un equipo en un par de horas trabajando sobre ellos llegará fácilmente a proponer una solución que podrá ser incorporada como mejora continua en su backlog, al tiempo que se entrena en el análisis de problemas, autocrítica y mejora continua.
Sin embargo, las interrupciones como mal sistémico de una organización no pertenecerán a este tipo de problemas: no tendrán una clara relación causa-efecto, sino que serán provocadas por una sucesión de causas que contribuyen a la aparición del problema o incluso habrá algunas veces en las que las causas y los efectos no podrán ser observados a priori sino que vemos su aparición a posteriori. Es el terreno de los problemas Complicados y Complejos que es justamente donde el Kaizen se mueve bien.
Así, desde aqui mi propuesta es no pensar que existen las varitas mágicas y ser conscientes de que la probabilidad de que una “best-practice” nos solucione el problema de las interrupciones es realmente baja, tendiendo a cero. El Kaizen es un método sistemático para atacar este tipo de problemas, así que empieza por visualizar el tamaño de tu problema (y decidir si las interrupciones son realmente un problema en tu organización) y después sigue los pasos del método uno por uno.
